闵志慧 何艳敏

摘 要：制造業服务化是全球性的发展趋势，也是企业谋求向价值链两端发展、获取最大利润的必由之道。20世纪以来，国外发达国家开始逐步实现从“工业经济”向“服务型经济”的转变。相比之下，我国大部分地区制造业服务化程度较低，发展模式创新不足问题依旧存在。本文基于已有制造业服务化相关研究，以Cimpress、陕鼓、上海建工等知名企业为例，将其在服务化转型过程中采取的不同模式进行分析总结，并结合以往研究构建出制造企业服务化进程的三阶段模式演变，以期对我国制造业服务化模式的进一步创新有所借鉴意义。

关键词：制造业企业;服务化转型;模式选择

中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.07.002

0 引言

20世纪80年代，在全球经济放缓、资源环境约束等新常态下，通用电气、IBM等国外先进制造企业由“以生产为中心”向“以服务为中心”转变，率先走上服务化转型的道路，实现了传统制造业向专业化和价值链高端的延伸。此背景下，我国作为“世界工厂”，传统“高能源消耗、高污染”的发展模式严重制约着工业经济的可持续发展，亟需战略转型以增强核心竞争力，而制造业服务化则是实现制造业企业向价值链高端延伸的必由之径。

“服务化”一词最早由Vandermerwe 和Rada提出，指“企业凭借提供以顾客为中心的产品、服务、知识及自我服务的‘集成包，以达到为企业核心产品增值的目的”。胡查平、汪涛指出，服务化可以使传统的制造企业焕发生机。国内学者分别对海尔、陕鼓以及广电运通等制造企业转型过程进行研究，指出服务化实践有效提升了企业绩效及市场竞争力。此外，2015年5月，《中国制造2025》提出“中国应加快制造业与服务的协同发展，促进生产型制造向服务型制造转变”，为制造业转型指明道路。但制造业服务化转型并不是企业随心所欲的经济行为，而是需要依据企业所处的发展阶段来选择与其自身需要相匹配的转型模式才能帮助企业在市场大环境中建立新的竞争优势。因此，本文通过多案例研究分析，以制造业服务化转型过程三阶段为主线，对已实现服务化转型的制造企业所采用的创新模式进行分析总结，为欲通过服务化转型以增强竞争优势的传统制造企业提供可供选择的发展模式。

1 制造业服务化文献评述

20世纪70年代，Levitt率先提出支持制造企业提供产品时附加服务要素，关注企业、产品及客户需求的关系，提高企业与客户之间的粘性。随后，Vandermerwe 、Rada等学者对制造企业服务化转型的概念、动因以及发展路径展开了一系列理论研究。相较于国外，我国制造业转型相关研究较为滞后。20世纪90年代末，开始有学者关注国外制造业转型研究，其中，郭跃进通过分析IBM服务化转型的成功案例，首次指出“服务化”是制造业持续发展的大趋势，并提出我国制造业的经营活动应向服务领域延伸、提升为用户服务意识等发展策略。刘继国、赵一婷通过实证分析OECD中9个国家的投入产出表，指出我国在资源与环境的约束下，重视生产服务业以及制造业服务化转型才能真正走向新型工业化道路。明确了制造业转型方向则需要清晰的发展路径及演变过程才能更科学、快速促进我国制造业转型。但斌提出制造商服务内部化、制造商服务外部化以及制造商服务合作化的三种运营模式。张予川、戴承基于微笑曲线理论，实证分析得出不同区域不同行业制造企业转型的路径选择;蔺雷、吴贵生基于价值链形态的转变，指出从制造企业可以从其产前、产中以及产后三阶段来分析采用的服务化模式;杨桂菊通过对三家本土OEM企业转型的研究，总结出制造企业从OEM、ODM、OBM发展，最终实现IBM阶段的发展理论。此外，Vandermerwe 指出制造业在服务化演变过程中需要经历产品导向阶段、产品+部分服务导向阶段以及产品+服务包导向阶段三阶段。

2 制造业企业服务化模式的三阶段演变

结合以上研究，本文提出服务化三阶段模型。第一阶段，处于价值链低端的传统制造业利用ICT、大数据等高新技术去探索产品与服务关系，但产品仍然是企业价值的唯一来源;第二阶段，制造企业开始转变服务理念，进入以“产品+附加服务”为导向的服务化开拓模式阶段，此时，服务作为“产品附加物”并不能单独为公司创造价值;直到服务作为“无形的商品”能够单独为企业带来价值，服务化转型进入第三阶段，该阶段以产品+服务包为导向，主要为客户提供一整套的服务，服务成为企业最主要的价值来源。下文基于该三阶段通过多案例分析各阶段适用的服务化转型模型。

2.1 挖掘模式阶段

2.1.1 个性化+柔性化生产

个性化定制及柔性化生产指企业通过赋予产品更多的外延服务增加顾客满意度，进而提高产品附加价值。数据表明，顾客首次购买产品对定制产品的需求比例达78%，第二次进店选择定制产品的比例达79%。可见，在客户需求多元化的今天，能给客户创造价值的是服务而不是产品。只有真正实现个性化定制、柔性化生产才能成为企业长期立足的资本。例如，美国上市的Cimpress集团，于2015年在中国创立独资品牌YSD云尚定，首创了C2M大规模定制化生产平台，该平台依托公司领先的平台专利技术，整合消费者浏览、关注、收藏以及购买历史等信息，筛选分类消费者偏好，更加精准地逼近终端消费者多样化需求，提升用户粘性。由此，YSD云尚定实现按需生产，满足零库存积压，极大程度减轻资金了压力，实现了新零售、新制造、新平台场景下的定制模式。

2.1.2 搭建共享平台

在推动制造强国与网络强国的战略背景下，2019年工信部发布《工业和信息化部关于加快培育共享制造新模式新业态促进制造业高质量发展的指导意见》指出“到2022年，形成20家创新能力强、行业影响大的共享制造示范平台。”搭建共享平台是进一步利用数据化、信息化工具的产物，它将各制造产业的高端研发技术、配套设备聚集起来，实现制造企业间需求与供应相对接，提高资源使用效率。2019年4月，陕西鼓风机有限公司（以下简称“陕鼓”）推出“链易得”供应链服务平台，将分散、闲置的生产资源聚集到一起，实现了产业链上下游资源的互联与共享。同年5月，河南领聚网络科技有限公司推出中原智造工业共享云平台，自上线以来已实现1200余家企业的2500台外协设备、4800种产品等各类资源的注册。共享平台的搭建聚合市场需求侧，实现了将闲置工业资源与其深度对接，提升了制造企业资源效益。

2.2 开拓模式阶段

2.2.1 提供融资租赁服务

2019年11月，国家发改委印发《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合发展的实施意见》提出“鼓励发展装备融资租赁业务”。制造业融资租赁服务指大型机械及装备企业将其售价较高的产品通过融资租赁或产品销售入股的方式进行营销服务。在服务化转型过程中，产品融资租赁的营销方式成为促进制造业产品销售和服务客户的综合金融解决方案，一方面为大型制造企业提供了更加便捷的交易模式;另一方面，实现以设备租赁物为桥梁，在服务端更加关注设备租赁全生命周期高效运营使用以创造客户价值。如陕鼓根据市场及客户需求，采取产融结合的方式为客户提供个性化的金融方案，极大程度上提高了产品销售量，截至2019年6月，陕鼓金融类资产总额占总资产的69.21%，总计为100余家客户180多个项目提供融资租赁服务。

2.2.2 产品全生命周期管理

产品全生命周期管理（PLM）是以“信息化+产品”为主的战略管理方法，通过集成数字化产品，实现对产品从订单到报废整个周期的管理。制造企业设置PLM管理有助于有效实现资源管理、交换与共享，不仅能够达到产品生命周期中的成本成效最大化，还能够帮助企业进行产品创新。近年来，我国PLM管理相关平台开始发展起来，其中天喻软件有限公司开发出的“天喻IntePLM”能有效为机械装备、汽车汽配等行业的制造企业开发出一个基于统一平台、面向产品全生命周期的总体方案。 浙江铁流离合器、南京科远及北汽黑豹（威海）汽车等制造业企业均已采用IntePLM软件对其产品进行产品及设备的全生命周期管理并取得显著成效。

2.3 转型全新模式阶段

2.3.1 总集成安装

制造业企业除了销售产品以外，还需要对已销售的产品设备进行安装等工作，确保设备能够正常运转 。由此，企业为纵向延伸产业链，会选择为客户提供一体化及全套解决方案，即工程总集成商为项目咨询、设计、实施等提供“一站式”服务。陕鼓自2002年起开始步入服务化转型道路，在转型后期逐步实现从单一产品供应商向系统解决方案商和系统服务商转变。如今，陕鼓能源互联岛系统方案已成为“一带一路”海外市场等领域的个性化解决方案，2018年陕鼓销售额同比增长86.30%，其中“工业服务+运营”占销售订货比重达到79.16 %。

2.3.2 工程总承包

工程总承包即工程建设的单位受托从项目的设计到试运行实行全过程或若干阶段的承包。在工程总承包中，承包商凭借其对大数据和物联网对生产流程的精准控制實现资源的高效利用。上海建工集团（以下简称“上海建工”）作为我国建筑行业的领头者，1994年开始从组织架构上改变业务模式，由实行单一的施工总承包到现在的BOT、BT等多种形式的总承包，集团资产更是实现了由数千万到2018年的305亿元产值的跨越式发展。在制造业服务化转型方面，上海建工总承包部以客户需求为导向，按需规划、设计、实工，实现整个工程的全覆盖管理。在项目开展前，根据实地情况设计出可供选择的服务方案，尽可能地为客户转移不必要的风险。在承包过程中，将塔吊等大型设备的提供租赁服务一并纳入总承包范围，既有利于总承包对项目的协调管理、降低运行成本，又为业主消减了顾虑。

3 研究结论

近年来，随着各类商业模式、产业模式不断创新，制造业与服务业在发展中原有的界限愈加模糊。制造企业在严峻的市场竞争中不断催生、逐步形成制造业服务化模式已成为21世纪实现制造业稳定发展的必然趋势，更是我国更好更快实现“制造强国”建设目标的必由之径。因此，制造企业应发挥企业主体作用，结合自身发展阶段及优势，借鉴国内外先进制造企业服务化转型的实践经验及教训，不断探索，自主选择适合自己的发展模式。

参考文献

[1]Vandermerwe，S.& Rada，J.Servitization of Business：Adding Value by Adding Service[J].European Management Journal，1988，6（4）：314-324.

[2]胡查平，汪涛，胡琴芳，等.制造业服务化战略生成逻辑与作用机制——基于制造业的多案例研究[J].科研管理，2019，40（08）：71-81.

[3]张予川，戴承，张金鑫，等.长江经济带制造业服务转型路径选择——基于微笑曲线的实证研究[J].软科学，2017，31（06）：24-29.

[4]杨桂菊.代工企业转型升级：演进路径的理论模型——基于3家本土企业的案例研究[J].管理世界，2010，（06）：132-142.