汪建亮

（中交四航局广州南沙工程有限公司，广州 510230）

1 加强项目成本管理的意义

随着基础设施建设不断深化，公共私营合作制（Public-Private Partnership，PPP）、工程总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）等新型投资承包模式的逐渐流行，项目承包呈现合同额大、技术复杂化的特点，单项施工承包合同额有的甚至达到几十亿元。大型项目建设时间跨度大，各项成占用比例大，涉及的管理人员、技术方案、供应商、分包商较多，管理难度较大【1】，尤其对于海外项目来讲，受当地政策及国际环境的影响，风险较高，任何一个分项或材料成本都可能对项目经济效益带来巨大的影响，也可能是项目盈利与亏损的关键。因此，项目部以及工程公司必须加强项目成本管理，有效管控施工生产及管理过程中的各项成本费用，提高项目创效水平，实现企业利润最大化。

2 项目成本管理的现状分析

造价管理存在于从项目决策、建设、使用、消亡的全寿命管理，针对施工承包企业来讲，关注的重点在于投标和实施阶段。对于大型承包项目成本管理是总承包在管理上的一个新课题，大多数承包企业的成本管理水平在发展过程虽有所提升，但整体水平仍然偏低。

2.1 项目承接估算不足，成本目标不明确

在项目承接阶段，行业的竞争越来越激烈，中标率的高低、利润空间的大小在一定程度上决定了建筑企业能否做大做强，并决定着是否能够在市场中获得持续发展的机会。低价中标仍是行业内的常用准则，承包企业不得不以更短的工期及更低质量成本抵消可能带来的亏损压力。……