毕磊 王瀚

近年来，随着水力发电的蓬勃发展，以及国家政策向风电、光伏、潮汐等新能源发电倾斜，作为国家电力压舱石的火电企业面临更大的压力及挑战。在此背景下，火电企业制订完善的精益成本管理方案，建立全生命周期的精益成本管控机制，有效增强火电企业市场竞争力，提升成本管理水平。

精益成本管理

精益成本管理是“精益财务”的一部分，它从采购、设计、生产和服务方面全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值链成本最优，从而使火电企业获得较强的竞争优势。具体表现在三个方面：一是精益成本管理将成本控制职能内置于各价值流，能及时发现价值流中存在的问题，并迅速反馈给价值流治理者，可以保证价值流的持续改进和不断完善；二是精益成本管理着重向成本的预测、决策和控制方面深化，对业务过程实施有效的分层控制，有针对性地采用维持、改善与革新等控制方式，实现企业价值最大化；三是精益成本管理以未来为导向，与传统的以成本削减为导向的体系有着根本的区别。精益成本管理不仅是个概念，而且是实实在在的成本管理行动，它具有全面性、渐进性、系统性、准确性的特点。

精益成本管理在火电基建项目中的应用

精益成本管理方案以火电基建项目全生命周期成本管理为出发点，以基建项目精益成本管理为基础，根据精益成本管理的原则，采用相应的方法进行每个阶段的成本管理，具体框架，如图1所示。

可研阶段的精益成本管理

在可行性研究阶段，火电企业就应该着眼于项目成本的精益化管理，为后续项目管理奠定基础。

（1）优化基建项目可研经济性模型。火电企业从成本经济性、技术经济性、财务经济性三个维度出发，建立三级综合评价指标体系，提高项目可研评审效率，增强投资精准度，优化项目投资效益，前移财务管控关口并以指标的获取度、可量化程度及相关度为参考值，对基建项目各项指标数据进行处理和筛选，构建可研经济性模型，得到最终指标的权重分布，以提高基建项目精准评审水平。

（2）运用挣值法估算可研项目成本。运用挣值法定期对项目的实际成本和目标成本进行对比，分析其差异形成的原因，并运用最优方法进行纠偏，做到及时消除差异从而达到全过程精益成本管理的目标。

初步设计阶段的精益成本管理

在初步设计阶段，精益成本管理需要优化设计流程、费用等，可以在设计环节利用费用现值法，通过对比每项方案的项目费用现值，直观地反映各方案的經济差异。除此之外，要控制初设概算，杜绝浪费，提高工作效率，需要从以下三个方面来着手。

（1）实施限额设计。设计概算限额应该同时控制基础设计和施工图设计两个环节，设计概算指标由专项机构负责，在此基础上，展开基础设计和施工图设计预算工作。将施工图按照限额指标进行分解，确保各部门明确各单体项目的费用限额，并依据限额指标进行详细的施工图设计和基础设计，达到经济可行的目标。

（2）实行设计监理。建设主管部门应当推进设计监理制度的完善，让监理部门参与项目规划，借助其专业优势，肩负起优化设计方案的责任，确保各部门按规章制度执行限额设计。

（3）多轮论证和审查。设计方案对后续项目建设费用和进度都会产生巨大影响，因此必须经过反复论证和实地审查才能确定，审查部门需要多方参与，共同商讨。当由于各种因素导致发生设计变更时，各部门需要对投入资金进行合理控制，控制要点如表1所示。

建设阶段的精益成本管理

因建设阶段持续时间较长，成本管理涉及的范围也较其他阶段要广，为了发挥精益成本管理的作用，在建设阶段开展价值流分析和目标成本管理能有效实现精益管理的目的。

（1）开展价值流分析。火电企业开展价值流分析需要从外部和内部两个方面将基建项目建设活动划分为基础类活动和辅助类活动，并将之纳入建设阶段各个环节的成本管理工作，抓住核心控制节点，再从价值角度对成本进行控制，控制重心细化为事前、事中和事后，分析建设过程中的基础类活动和辅助类活动的内在联系，区分增值作业和非增值作业，发现浪费现象，及时采取措施，消除浪费。价值流成本管理流程，如图2所示。

（2）目标成本管理。火电企业运用目标成本管理法，建立实际成本和目标成本的对比机制，分析其差异，总结差异形成的原因，及时与相关部门商议解决方案，有针对性地对各个环节采取措施，及时止损。

竣工验收阶段的精益成本管理

项目竣工验收依据设计方案、施工图纸、设计任务书等建设文件进行清查、盘点项目建设成果。竣工验收阶段，精益成本管理主要从以下三个方面进行。

（1）实行分类管理。火电企业可以按照建设项目的复杂程度、规模大小等进行分类管理，对于大型、复杂的基建项目可以通过初验收和正式验收两个阶段完成验收工作，对于小型的基建项目则可以直接进行正式验收。

（2）采用基建管理信息系统（Management Information System，MIS）与企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）套装软件集成方案。火电企业通过采用基建MIS与ERP套装软件集成方案可提高竣工验收的效率，也可保证后续竣工决算工作的及时性和准确性。同时，火电企业通过提取系统中已有的物资、设备等信息，有效保证数据的一致性，提高竣工验收效率。

（3）组建验收鉴定小组。火电企业组建验收鉴定小组，严格按照验收要求对验收内容进行逐项检查，最终形成验收鉴定书，具体鉴定内容可根据项目实际情况灵活改变。火电企业通过规范的验收流程，保证基建项目能够依照委托方要求完成建设目标，保障后续决算的顺利进行。

结算阶段的精益成本管理

在项目达标投产后，为确保項目竣工决算的及时性，根据精益成本管理的思想，可以引入分部结算方法和可视化管理。

（1）分部结算。有别于传统项目竣工后一次性结算的模式，分部结算的特点为对基建项目的结算进行有效分解。在火电基建项目工程量清单模式下，分部结算根据基建项目的实际进度，对项目进行划分，减轻了技经部门的工作量，具有合理配置结算审计资源的优势，且分部结算促使施工单位提前关注造价，增强了基建项目建设各单位控制造价的主动性和积极性，保障了结算编制的质量，有利于后续决算工作的顺利进行。

（2）可视化管理。火电企业可视化管理能够通过直观的图片获取信息，并将信息及时提供给信息管理人员，实现各部门各级人员的自主管理。运用作业流程管理可视化和人员管理可视化，能有效解决跨部门沟通不畅及竣工结算滞后的问题，提升竣工结算的管理水平。

决算阶段的精益成本管理

火电基建项目竣工决算阶段是在项目完工后，项目从筹建立项到验收的实际投资、概算执行和交付使用等情况。目前，针对决算不及时、转资效率低等情况，可通过运用信息技术，实现基建项目自动竣工决算的常态化运行，提高基建项目精益成本管理水平。

（1）自动竣工决算的思路。 通过 ERP系统，以物资编码、设备分类编码、资产分类编码“三码”为联动核心，将全过程成本管理实务操作进行汇总，达到项目自动竣工决算的目的，提高精益化管理水平，实现从项目立项、项目建设、现场验收、预转资到决算转资的精益协同管控。

（2）自动竣工决算的流程。在立项阶段，维护工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）明细概算，确定项目各层级的资产和费用性质；在建设阶段，保证设备材料清册与资产WBS的对应关系，ERP系统自动出具物料盘点清册，并根据清册开展设备台账创建，通过基建MIS接口获得设备台账明细，在ERP系统联动创建资产卡片；在验收阶段，根据ERP系统中的项目物资收发货情况及“三码”对应关系导出项目验收现场盘点清单，及时处理账实差异，形成设备转资清册；预转资阶段，财务人员根据暂估后在建工程账面价值转增资产，对建筑工程费、安装工程费及其他费用分摊，完成预转资；决算转资阶段，按照标准格式自动生成简化的决算报表，并根据批复的结果，对暂估资产的价值进行调整，完成正式转资，通过ERP系统实现决算报告一键式应用。

结语

项目施工成本管理和控制，不仅是管理的问题，而且是管理、经济、技术与法律等方面的问题。项目成本管理与项目进度、质量、范围等存在相互制约、相互依赖的关系。我们在研究成本管理时不能片面地看问题，要结合项目各阶段、各个领域与成本相关的各种要素进行全面分析。

通过贯穿项目各个阶段的精益成本管理，能在管控过程中及时发现成本与计划的偏差，并采取系统的方法进行过程改进，实现项目各个阶段的成本管理过程可控，管控目标可达。精益成本管理聚焦项目各个阶段的成本管控，强调以成本管控为核心，相关人员全员参与，采用系统的管控方法和基于事实的决策方法，各个阶段成本管控遵循计划、执行、监控、改进的PDCA循环，从而促进项目各个阶段成本管控水平和效率的提升，切实保证企业降本增效目标的达成，以及整体管控水平的提升。P