薄卫彪（上海建科工程咨询有限公司，上海200032）

1 项目管理工作策划的总体思路

在开展工程建设项目管理工作之前，首先要了解建设工程项目本身的需求和特征；其次根据分析和调查结果分解项目建设的整体目标，再对项目层面的各项工作进行整体策划并明确各参建单位的工作范围和工作界面；然后基于以上内容进行项目管理工作的总体策划，从前期策划阶段、过程实施阶段和验收移交阶段对项目管理的工作进行阐述并逐项分析理解，形成工作策划的要点和重点，为后期建设工程项目管理工作中制定具体工作方案提供依据；最后由项目管理团队进一步对工作方案进行分析和细化，形成项目管理工作大纲，以指导项目管理团队的实际管理工作。总体思路如图1所示。

图1 项目管理工作策划总体思路示意图

2 前期策划阶段的项目管理工作策划

建设工程项目在确定投资决策和完成立项后，很快进入与建设需求紧密相关的方案设计阶段；有些项目还会有概念设计阶段，甚至采取概念方案征集的方式。在此阶段，项目建设方的管理团队首先要做好以下几个方面的项目管理工作策划。

（1）项目管理目标分析。针对项目整体策划中的目标分解，结合项目管理合同及相关政策法规，明确项目管理工作目标；同时进一步细化各项目标，将职责落实到项目管理团队的每位成员，并且列入到项目管理团队的个人绩效考核中。

（2）项目管理组织策划。根据项目管理目标和管理团队的综合实力，制定符合项目特点和需求的管理组织架构；在制定项目管理组织架构的同时，应同步考虑管理授权机制和协调机制。

（3）项目管理制度标准化策划。项目建设是个多专业、多区域、多对象的复杂工作环境，涉及的参建单位及参建人员众多，工作内容繁杂，对项目管理工作的标准化要求极高。项目管理单位必须根据项目的特点以及各方的工作职责划分，制定项目的各项标准化管理制度，包括各项工作的标准管理流程（如安全、质量、投资、进度等方面的管理流程）、审批流程、信息上报备案流程，以及配套的监督制度、检查制度、考核制度、奖惩制度等；前期已明确的各项管理工作制度，会在参建单位采购时被纳入到招标文件中。在项目管理过程中，项目管理单位应严格管控各家单位对各项制度的执行情况，并且阶段性地评估和完善管理制度，确保各项工作高效、有序运转。

（4）项目管理工具策划。根据项目的特点及项目管理工作要求，搭建适合项目的管理工具，如项目管理信息平台、施工现场管理 App 等。借助这些先进的项目管理工具，不但能实现项目信息的及时传递和及时互通，还能做到流程规范、过程资料可追溯、易于归档等。

（5）项目风险管理策划。项目风险的预先识别和研判也是项目管理工作策划前期策划阶段非常重要的工作，其主要内容：识别项目建设过程中的风险源；编制针对项目的风险管理实施方案，如明确项目的风险识别和风险评估方法、风险预警机制及预控流程、特别事件的应急预案等；协同各参建单位组建项目风险管理小组，如进度风险预控小组、安全风险预控小组、维稳工作小组等；建立项目的风险管理工作台账；等等。

3 过程实施阶段的项目管理工作策划

前期策划阶段确定的各项建设目标和建设任务都需要通过过程实施得到落实，因此，过程实施阶段涵盖大量具体的项目管理工作，包括项目报批报建、设计管理、招标采购、合同管理、安全文明施工管理、进度管理、质量管理、投资控制、造价咨询管理、BIM 咨询管理和档案信息管理等。上述这些具体的项目管理工作需要在建设单位和项目管理单位的统一领导下，组织各参建单位根据前述各项策划成果和国内工程项目管理的最佳实践开展工作。

需要指出的是，项目管理单位已在前期策划阶段针对项目的各项项目管理制定了工作标准，且这些项目管理工作标准可汇编成针对项目的《项目管理工作手册》，而在过程实施阶段，项目管理单位的主要工作是督促各参建单位按照既定的工作标准或《项目管理工作手册》完成既定工作目标，因此，在项目实施阶段，项目管理单位应重点做好以下几个方面的工作策划。

（1）过程督查考核策划。项目管理团队在严格要求自身规范操作的基础上，督查项目实施过程中各参建单位对既定工作制度和工作流程等的执行情况，如定期检查各参建单位的工作开展情况，每月或每季度对参建单位进行考核评比等。

（2）工作标准完善策划。在项目的实施推进过程中，项目管理团队应通过各种渠道（如会议、报告、论坛、沙龙等）听取各参建单位的反馈意见，同时结合项目的实际进展情况和各参建单位的工作表现，不断完善前期制定的相关工作标准，包括目标或成果交付要求、组织架构及职责分工、管理制度、工作流程、管理工具等。

（3）专题培训和研讨策划。根据项目的实际需要，项目管理团队应组织或邀请有关专家以举办培训班、召开研讨会的方式对项目实施过程中的相关问题，尤其是各片区或标段遇到的共性问题进行探讨，确保项目高标准、高质量建设。

4 验收移交阶段的项目管理工作策划

当项目现场施工工作接近尾声时，工程项目管理工作也将进入收尾阶段。针对验收和移交，除了需进行项目层面的整体策划以外，项目管理团队还应就此阶段的具体项目管理工作进行策划。

（1）各片区或标段验收策划。项目管理团队应提前按片区或标段制订好项目竣工验收和备案计划，并且督促各参建单位按计划执行；与建设单位和使用单位共同组织开展项目各片区或标段的竣工验收（包括实体质量验收和竣工档案验收）工作，并且按照计划向各行政主管部门办理各项验收和备案手续；竣工验收通过后，要求施工单位及时完成质量缺陷整改，并且经建设单位和使用单位同意后，将该片区或标段中无法在移交日前完成整改的质量缺陷纳入尾项清单中。

（2）各单体入驻或使用策划。若项目存在分批入驻投用的情况，或者不同的片区或标段存在不同的入驻和使用进度计划，则项目管理团队应提前与有关单位进行充分沟通，提前制订各片区或标段的入驻或使用进度计划，并且将该进度计划落实到每个单体。同时，督促各片区或标段的承包商和供应商提前做好相应入驻或使用前的各项准备工作，包括但不限于以下工作事项：提前准备好场地，用于开办各类培训课程，如设备的安装、调试、使用等；编制和提交完整的备品备件报表，并且准备好相关的备品备件以供移交；等等。

（3）合同关闭及竣工结算策划。若项目涉及的合同数量较为庞大，则要进行合同关闭和竣工结算的工作策划。当现场施工工作接近尾声时，项目管理团队应协助建设单位核查各专业咨询顾问单位（如设计单位、监理单位等）、承包商和供应商在合同范围内的工作完成情况，分析各参建单位的履约情况是否达到合同关闭的前提条件；对满足合同关闭条件的承包商，按合同规定返还部分质保金（如有）并签订合同补充协议，关闭遗留的变更及索赔，从而逐步完成各专业咨询顾问单位、承包商和供应商等的合同关闭手续；进入竣工结算阶段，项目管理团队应及时与建设单位一起确定各类奖惩金额，如安全文明施工的奖励金额等，协助造价咨询单位对各类工程扣款进行结算，最终协助其完成对各片区或标段所有合同的竣工结算。

（4）项目信息整体移交策划。除了督促有关参建单位向建设单位、使用单位和当地城建档案馆等移交符合要求的相关档案信息以外，项目管理团队还应按片区或标段提供管理信息平台、BIM 模型等数字化交付信息，为项目后期的运营维护提供依据。

（5）项目管理工作总结策划。在完成上述验收和移交工作之后，项目管理团队应总结工程项目管理中的各类经验并分析优缺点，并且编制工程的项目管理总结报告，提供给建设单位、使用单位和有关行政主管部门，为后续类似项目的建设提供参考。

5 结 语

在建设工程项目管理工作中，对前期策划、过程实施、验收移交三个阶段进行系统策划，旨在为后续开展项目管理具体工作提供工作指南。分析表明，所有项目管理工作策划可以归纳为以下三个原则：以运营交付为核心原则，以策划和计划先行为原则，以项目本质特征为原则。建立较为系统的建设工程项目管理工作策划机制，更有利于项目管理团队在操作层面开展报批报建、设计管理、进度管理、投资管理、施工管理等工作，也更有利于项目最终目标的实现和价值的体现。