尹 潇◆

一、开展现金流预算管理的重要性

全面的预算管理是供电企业对未来某一时期生产、投资和财务等经济业务进行预算的管理,主要包括以销售、利润、成本和现金流四种方式。基于公司现金流全面进行预算编制管理,以公司现金流管理为预算主线,各电力业务部门以电力公司的长期战略发展计划和公司年度经营目标计划为预算基础,根据其主要职能职责范围、业务管理内容和公司经营发展计划,测算研制出一种能够用公司资金自动化的企业经营预算管理、投融等经济活动方式来综合测算公司现金的实际流入和出货量,统筹进行资金合理配置,从而有效推动我国电力行业公司逐步实现健全经营预算管理这一目的的预算方式。

做经营就得算账,推进基于现金流的预算管理,重要性不言而喻:

一是提高供电企业的战略控制水平。由于现金流预算以业务预算为基础,反映了各种经营活动的货币价值,供电公司可以同时进行现金流和业务双预算,从而在战略周期和年度目标中实现资源的平衡。

二是帮助供电企业内部互相交流，及时沟通，加强认知，确保相互理解，相互认同，加深部门的理解，寻求员工的认同。编制现金流为基础的全面预算，将其围绕在战略目标之上，共同参与，理解相应的工作。现金流入和流出这一概念更容易理解,更有利于企业之间的相互交流,促进预算编制工作的顺利完成。

三是对供电企业合理地分配资源,严格控制费用,降低运营成本。基于现金流全面预算,以及对业务预算进行良好的处理,发现经营强项与管理短板。使有限的资金，能够均衡利用，可以节省开支，确保投资合理。

四是能够编制现金流预算，执行过程与结果，能够评估业绩，在此基础上，完善考核机制，健全配套标志，结合预算与绩效，并将其与薪资挂钩，确保预算管理落到实处。

二、现金流预算管理在供电公司内的实施优势

（一）加速现金流全面预算管理信息化

传统供电公司现金流全面预算管理工作开展阶段，各个部门相互独立，能够分享的数据信息较少。若合理应用电子信息技术，可降低人工量。现金流预算管理应用，能够进行实时的数据分享，能够更好的开展经营活动，促使部门之间相互协作、相互指导，以此保障供电公司现金流全面预算管理的整体性与全面性，摆脱传统现金流全面预算管理模式的束缚，提升供电公司管理效率，节省管理成本，以此为供电公司获得更多的经济效益。

（二）促进管理与技术结合

现金流预算管理融合了很多的子系统，包括：存款与收款子系统，系统之间相互不影响，且可相互的连接。全新的财务模式，能够从供电企业内部获取数据，并全面开展数据审核，开展集成分析，归纳有价值的数据，并及时将数据进行储存与返回。财务信息具备显著的立体型特点，通过构建财务大系统，可精准了解财务信息，为供电公司现金流全面预算管理提供数据保障，以此确保供电公司现金流全面预算管理质量与效率。

（三）促进信息整合与共享

供电公司实施现金流预算管理期间，要注重信息技术的应用，确保财务信息的自动化管理。首先，要建设相应的电子化文档，将便捷与轻便的理念凸显，且将管理流程转变，选择新媒体与新技术的储存方式，缩减人力资源及空间资源，电子化储存方式，可将资源节省，为使用提供便捷。其次，能够自动化开展资金交易，就传统工作，多选择的是钞票资金交易或者是支票资金交易，交易效率较大。供电公司要顺应时代发展的需求，借助虚拟化的电子货币，开展现实交易，将人资成本降低，随时进行结算或者是转账，缩小时间限制与地域限制，将交易效率提升，以此节省资金成本。最终，实施自动化，传统模式中人属于主要劳动力，这无疑会加剧资金管理风险。若实施自动化管理措施，可促使财务信息立体化与透明化，借助共享网络信息，能够掌握更多客户的资料，降低市场风险。

（四）降低现金流全面预算管理成本

现金流预算管理的核心就是整合供电公司资源，降低供电公司运营成本，以此实现运作效率及质量的提升。该体系在供电公司现金流全面预算管理内的应用，能够简化业务流程，共享财务信息，将一些重复流程清除，持续优化流程，不断巩固业务流程，实现供电公司现金流全面预算管理效率及质量的提升，以此更好的节省供电公司成本。

三、供电公司现金流全面预算的实施措施

（一）项目管理

成本管控本身综合性较强，该指标不仅仅是部门的工作，还是项目组织的工作。涉及到部门、班组与单位业绩，与职工利益有密切的关系。大家应当关心项目成本的高低，强化管控，提升决策能力，以此确保预期效果的实现。全员管控成本，要将设计作为切入点，优化项目设计，确保优化效果，促使目标成本更加合理、科学，节约实际耗用，以此实现项目毛利水平的提升。另外，需要探索新的底线，注重技术更新，强化技术改造。挖掘技术资源，以此实现利润空间的增大。强化集约化管控模式的应用，注重战略采购，通过缩短供应链，以此节约成本，降低采购成本。

通过实施五位一体的综合管理，结合现金流预算管理，将其纳入到项目管理的各个环节，实现效率的提升，降低成本与内耗，以此注重成本的管控。注重信息化建设，梳理环节，健全流程，节约成本，以此实现管理效率的提升。统一内部数据，健全核算体系，确保数据口径一致。完善规章制度，建立健全指标数据库，引入风险预警指标，强化管理会计方法的应用，为管理工作提供保障。全面开展项目预算管理，制定年预算，下达指标，更好质控成本。

（二）项目过程管控

首先，在项目中标之后，单位要组织人员开展项目审核。结合实际情况，迅速开展组织工作，科学开展设计。前期策划要包含人员、施工方案及工期、总面积等，完善方案设计，突出重点，兼顾全面。确保质量，经济合理。

其次，结合招标文件内容，合同与方案，综合测算目标成本。在测算过程中，全面考虑成本量、成本价，结合实际分析，确定目标的毛利率。

最后，结合组织设计，细化节点，分解节点计划工作量、目标成本，确保其数据的合理性与科学性，更好的开展预算收入、实际成本开支对比，查看偏差情况，提出针对性的纠正措施。分解节点，分解落实岗位职责的责任与权利，确保落实到位，按照职责，开展绩效考核、加强收支对比，完善数据，确保业务开展的规范性，财务数据的精准性，以此实现会计核算质量。

（三）管理考核评价

第一，在施工管理过程中，加强项目过程管控，完善相应制度与机制，定期组织人员对项目实施过程中的检查，不定期组织开展考核。结合进行产值完成情况、成本开支、债权收支、债务收支和效益等，对比分析，找出问题，改进措施，完善制度，及时纠偏。

第二，加强审计工作，注重项目跟踪审计，完善项目效益审计，加强质量内容审计等。从经济指标完成情况入手，开展相应的审计，完善制度，提升制度执行力，确保受控的全面性。以此提供全方位的监督，全流程的指导。项目结束后，针对性的评价其管理、指标，判断其经济情况，为总结提供便捷，加强管控，改进方法与思路。健全指标库，为后期项目管控提供数据依据，确保分析的深入与合理。

第三，健全奖惩制度，完善考核机制，制定约束机制，对项目实施阳光化的管理与考核，健全奖惩，在供电公司管理中融入价值文化，确保项目管理质量，避免追寻短期效益，任期利润。及时落实奖惩机制与考核机制，就未能完成的目标与指标，要惩罚到位。就已经达到的目标，要结合指标要求，保障效益，奖励到位。

第四，随着供电公司规模的加大，管理人员短缺现象明显，岗位设置不健全，很多人员未能履行职责。管理难以保障质量，通过培养管理人才，可为职工提供专业的培训机会，及时学习的机会。

（四）健全监控机制

政府在近几年反复强调，必须要加强对金融的监控，加大金融监管力度。但是很多供电公司开展效果不佳，金融风险依旧存在。考虑主要是受到了外部环境的制约，未能注重内控制度的建设。

在供电公司管理中，现金流全面预算管理属于核心，其作用不言而喻。想要更好的防范金融风险，要健全内控机制，全面落实现金流预算管理。注重现金流全面预算管理职能、财务监督职能的发挥，提升财务人员的风险意识，财会部门除了要制度化、规范化开展建设之外，还要配备特定的核算手段，全面开展监督，以此调节供电公司运营过程，促使供电公司朝着健康的方向发展。

四、结语

综上所述，随着市场的不断变化，带来的风险也会加剧。供电公司必须要注重问题的审查，建设精细化的现金流全面预算管理体系，注重自身问题的审视，就发展改革过程中，要及时发现潜在问题，归纳风险，注重现金流全面预算管理，以此促进供电公司的发展，助力于供电公司实现长期的战略目标。