李靖玮

摘 要：企业会计集中核算制度是通过考核计算，对各预算单位资金流的变动情况予以总结的一类方式，在呈现方式上较为直观，且自身兼具金融、审计、财政等诸多领域辅助职能，在有效监管的同时，也能确保资金的专款专用，防止资金挪用现象的发生。但在侧面上也将导致企业出现内控管理效果降低，对企业发展经营造成风险。基于此，本文将首先分析企业中核算管理制度的优势化表现。其次分析了此项管理制度给企业带来的劣势。最后提出了几点有关强化提升会计集中核算水平的几点建议，以供参考。

关键词：内控管理;企业;会计;集中核算;应用

会计核算企业集中管理制度实行实则利弊兼具。例如在部门设置上，多数企业会取消财务部，以降低人才支出，只保留报账员。但从另一方面看，这类管理方式徒增了报账员的工作内容，且受限于报账员专业水平，将导致企业内控管理中的预算管理、资产管理、资金管理及成本管理效能降低，对企业的健康发展将造成一定的影响。因此，有必要开展针对内控管理策略在企业会计集中核算有效开展方式的研究，以提升企业风险内控的水平。

一、内控管理策略在企业会计集中核算中的应用优势

1.有助于提升资金内控管理的营运效率。此管理模式下，能将每一笔资金的使用都合理论证，科学规划，能在降低资金使用风险的同时，减少财务费用，提升资金营运效率水准，表现为内控质量的高度有序性。

2.可在全局上统一采购业务控制管理规范。预算计划作为会计集中核算工作内容中的重要组成部分，能在一定程度上降低采购过程中发生的虚拟性、违法性交易;集中采购模式下，也能最大程度降低预算错误引发的风险，降低资源浪费水平，从而有效地维护了企业的采购信用，降低了资金损失。

3.以前瞻性视角，制定长远的投资规划。为防止资金冗余，发生资金贬值，企业内部可利用资本性资产进行投资，保证资产的收入产出比值大于1，提高资产收益率。

4.企业在市场的扩张力度与影响力可得到提升。专业性是会计集中核算制度的重要特征之一，表现在合同的拟定及签订方面如业务合同的订立、客户业务洽谈、协商及谈判，结算方式等都有了一致性的操作规范。特别是针对业务所得收益这一点，可通过实行高效的推广策略、营销策划策略，使双方收益最大化。产品在市场扩展力度的加大，能使企业获得较为长远的收益：商誉。若能针对推广模式下带来的利好继续延伸，以客户满意度为己任，统一收集客户体验度、客户信用状况等反馈信息，利用云端大数据平台对当前的商场变动趋势予以总结归纳，辅助领导对下一环节的工作作出长远决策，可最大限度降低销售策略不当而引发的收入降低。

二、会计集中核算制度执行背景下内控效果弱化的问题表现

1.集中核算企业的总体内控管理水平降低。存在著部分上级领导对会计工作内容不了解的现象，取消企业财务部门的设置，这就造成了部分人员工作职能的合并。若出现不相融职务由一人担任时，则很有可能发生资金监管不透明的现象;缺乏专门的财务审计人员，也使得企业对于财务审计工作有所放松。

2.超出报账员的工作职责范围。

3.缺乏销售、工程等合同审议控制工作参与积极性。

4.会计信息的真实性难以预先知晓：此模式下，企业经营活动中所产生的票据都可纳入到会计核算处理流程中，但缺乏专人专门验证经济互动是否属实，虽也能对其进行予以监管，但只能在报销时候监督，时效性极差。

5.弱化了工程结算及付款等核对控制工作环节。

6.简化了资金和资产管理等控制工作环节，降低工作开展质量。

7.预算控制管理力度降低，增大了资金管理风险。集中核算部门将审核意见下发至报账员处，予以信息传递，而个别部门对报账员的反馈意见接纳程度不高，降低信息交流质量，影响预算控制管理质量。

三、如何处理好内控管理与会计集中核算间的关系

会计核算工作属企业财务管理中心管控，工作过程中所涉及到的财务自主权、调度权、资金所有权也归其管控，可见，会计核算中心工作目标仍需以上级为准，工作内容则主要涉及实施与操作。为明确两者职能间的关系，财务管理中心要奋勇当先，充分发挥会计领导力的作用，转换核算中心工作模式由核算型转换为管理型，划分好两部门各自职能，并推进两部门相互配合，提升工作成效。

四、强化企业会计集中核算内控管理措施的有效路径

1.创新化会计信息保障制度，促工作流程高效、精简、科学

（1）人员委派。企业应选派道德素质达标的人员，担任核算会计人员、总会计师、报账人员等。

（2）创设制衡型工作流程。在工作流程上也应予以创新，严格遵守内部会计控制原则中的制衡性原则，保证类似工作职能岗位由不同人员担任，并对部分存在信息不透明的工作环节派双人担任，以降低单人担任职务潜在的财务风险。其中职务不相容是施行的第一步，合理规划岗位人员分工，让更专业的人员做更专业的职务;其中所指的制衡型是分权，是对于不同工作等级的工作人员来说的。因此，当同一项工作需同时关联到会计、会计主管、总会计师等人，则需予以重点规划，根据业务的不同，所插手的人员主体均有所不同。针对企业经营中的日常流水，账本登记时，总会计师与会计主管则无权干预，通过三权分立，双方制衡的方式，最大限度将企业内部人员财务损失风险降到最低。

（3）建立科学的投资管理制度。将企业的盈余资金用于投资，若获得收益则能为股东及企业带来更大的收益。但投资存在一定风险，更存在着企业内部人为暗箱操作的可能。因此，必须建立一套科学的管理制度，重点对企业日常经营中的内控体系建设、核心资产处置、大额资金使用、重大合同签订、重大投资项目、年度财务预决算、阶段性经营规划予以综合分析，并结合企业现有的预还账款、未付账款等条目，合理确定投资数额，促进资金链流动，为企业日常提供可观的投资收益。

（4）完善内外监督制度。按照第一条要求，对不同职能岗位予以科学合理的分设，并在部门工作制度中明确将各个岗位工作内容，权限，业务衔接关系予以注明，确保财务处理在节点上的平稳衔接、在整体上的顺畅循环。

2.强化企业培训力度

（1）加大力度宣传内控管理策略集中核算管理思想的宣传力度。可经由诸如工作会议、培训、学习的方式潜移默化地将此理念予以灌输;并定期对培训内容予以考核，确保企业员工能有效掌握，并能在实践中予以践行;适当在集体活动中增添专业技能大赛等竞赛形式，从而起到人才筛选，员工学习水平侧面监督的作用。

（2）定期组织大型会议，创设行业学习氛围。派企业优秀会计人才参加《中国会计学会年会》等大型会议，让企业财务管理人才能在新会计准则背景下掌握先进的会计集中核算方式：详细包括保障程序、内容核算、账务核算及账务审核、如何制作财务报告等内容;同时在企业内部更应强化培训学习力度，定期聘请行业知名会计专家，针对近期企业经营过程中出现的问题逐一解答，并予以统一培训。通过分析当前企业会计核算过程中，经常出现问题的方面详细包括：数字化系统管理平台的建立、标准化规范化报表布局方式、往来财务信息借贷转换、提升基础核算质量的高效管理措施等。待培训完毕后，企业内部要充分将学员的近期记忆予以强化，即可进行课堂重点问答，并根据学员们回答问题的正确与否，由企业总会计师详细规划培训总结发言致辞。另外，需让每一位员工均在大会后撰写学习报告，结合自身见解对内控管理策略集中核算管理核算体系的优势、劣势及当前企业管理模式下可能出现的潜在的会计管理问题予以指出，选取优秀的报告向员工展示，并将报告展览于企业财务部门业务宣传橱窗中，在企业内部营造专业的财务管理氛围。

（3）在同行业企业间多开设交流学习活动。定期组织企业会计管理层人员去内控管理水平佳、集中核算措施落实好的单位参观学习，如国企中国移动、中国联通等单位，使其能切身感受到先进的工作制度对工作质量、工作效率提升的意义。

3.需同步提升出纳、会计、总会计师的专业技能并优化工作流程

会计核算中心所承担的工作量是巨大的，一方面管理人员需要结合企业发展情况、企业年度财务报告、现金流量表等对企业当前甚至未来的财务发展趋势做出预测，另一方面企业全部的会计账目都需汇聚在会计核算中心，在一定程度上也增加了部门的工作量。在这两方面因素影响下，则要求全体财务人员都应以严谨的态度对待工作，在日常工作中不断学习，提升自身的专业技能水平。但从当前来看，会计核算中心人员构成参差不齐，裙带关系蔓延，这在一定程度上影响了工作效率与工作质量。因此，则要求财务人员需要有着扎实的财务理论基础与娴熟的会计电算化实操技能。在实践中，可按如下方式提升财务人员的工作素质：首先，鼓励员工多考取行业相关证书，诸如中级、高级会计职称考试、注册税务师考试、CPA、国际审计师考试等，并将职称与薪资相挂钩，以提升员工进修学习的积极性，对外也能彰显会计核算中心的专业性;其次，多引入高学历高素质的财会人员，当前会计集中核算中心人员在技能掌握水平上，更适应传统核算方式下的工作方式，对新会计准则下会计集中核算内控管理方式予以全盘接受仍需一定时间，因此试着从社会招聘相关人才，能为企业的发展注入新鲜血液;最后，积极施行轮岗制度，实行集中核算后，不同的会计工作部门在业务流程及工作方式上都有着一定的变化，为保证各个岗位职能部门的业务能顺畅衔接，亲身实践是有必要的。因此，可试着在企业内部实行定期轮岗制度，让工作人员能对各个工作部门的工作内容均有所了解，从而能正确认识并处理负债、资产、成本、收入等会计科目。

4.适当放开企业物资采购工作的限制

开放部分权限，则有助于为企业内部采购到性价比更高的商品。因此，管理人员应该予以实地调研，落实好如下工作：

（1）制定符合市场运作实际的采购流程，并对不同职能部门工作权限及工作内容予以规定，如此在商品采购管理能条目分明。

（2）规范数字化上报程序化水平。在当前数字化审批平台建立的背景下，员工上报请购和审批程序方面则能更加方便，数据处理效率也能得到同步提升。

（3）扩宽采购商品种类。在市场化的竞争背景下，市面上所供应的商品在质量上及品种上都有所增加，因此表现在采购管理上，也应当逐年增加采购种类，择取更为适配的商品。

（4）设立采购招标制度，引入市场化竞争理念。派专业的市场调研员，选定目标供应商，并结合实际需要建立合法的供应商评估与准入制度，不同厂商相互竞争，优胜劣汰，最终确定综合性价比，择取采集优惠更多的供应商。

（5）双方相互监督，拟定采购合同与质量保证协议，可派第三方公司予以公证，最大限度减少非真实性采购业务的发生。

5.应将会计核算人员也纳入到公司重大财务项目管理过程中去

特别是在重大合同谈判时，企业需派出“智囊团”辅助领导作出正确决策，而针对企业所关心的方面，双方经济利益的规划，则需由专业的财务管理人员辅助完成。因此，在对工程合同签订、项目论证评审阶段涉及到财务管理方面的内容，可允许财务管理人员参与。当然，针对需多方论证的问题，则需按照多级上报，多级讨论的形式确定最终决定，并及时将上级领导的最新决定向上级集中核算会计部门反馈，派出专项项目审核组，重点盘查固定资产验收情况及工程结算款的制定是否与账目相符，最后将审计报告提交到总会计师及集中会计核算部门，接受上级领导、全体人员的监督，最大限度保证管理管控到点到位。

6.制定整體统一局部灵活的业务合同管理体系

统一特征表现在合同管理体系底线不可逾越，必须严格遵循签订流程开展。特别是在签订大额工程合同及销售合同时，更应遵循会计核算原则中的谨慎性原则，首先与上级专业对口部门对业务项目全面沟通，与对方公司会计人员拟定统一的合同文本，并根据上级人员协商、谈判结果的不同，双方再次修正合同文本，确认无误后进行合同的二次审核，派专业的财务、技术、法律等专业人员审核后予以签订;灵活性则表现在签订合同文本时，可参照大额合同签订流程予以开展，在整体上仍需遵循签订原则，可适当根据业务的不同调整签订规则，但仍需在整体上保证原则，防止一方抬高资产和收益，压低负债和费用。而对于会计部门下属的合同管理部门，则应对合同妥善保存，并引入信息化手段，对合同进行纸质，电子版本双重保管。引入云端大数据会计处理软件，对合同履行情况持续监控，预先对合同履约事项进行提醒，有序开展工作;在另一方面，也需定期对合同双方履约人进行履约进度检查，质量监控。记录在质控分析报告中，利用信息化软件，自动化输出统计分析图表，从而发现潜在的及尚存的问题，并及时施加干预。

7.强化资金监管及管控手段

（1）阶段性账务处理中合理避税。在会计账目集中核算制度要求下，企业应按照特定间隔，按照月份、季度、半年、年度的分类标准，按照经营业务及部门预算的不同，填报资金申请表。阶段性账务处理时合理规划入账月份，借助营改增政策合理避税;同时尽可能借助合法延后支付及催收账款，借助财务杠杆原理，可显著降低企业应付财务费用;当然为在月末阶段实现高质量的账务处理，需在日常工作中严格按照会计核算原则开展工作，所提供的收支资料要齐全。

（2）账务集中核算资金管控要点。账务集中核算时，需对各部门资金使用需求统筹协调，综合均衡投资、销售、生产、采购等环节，并对资金链流动情况予以系统化监控。对申请款项的使用方向予以追根溯源，保证资金报拨与使用用途一致。

（3）监管手段多元化。业务管控是一方面，另一方面需注重对工作人员的管控，严防私下勾结，设定资金利用率审查限值，通常情况下为95%。不论引发资金利用率过低的原因是客观的，还是主观的，或是不可预测因素所导致的，均需书面报告原因，此举并不是形式化表现，而是为了能在危机发生初期就意识到企业经营战略的失误，尽早干预以降低后续资金利用风险，降低资金链断裂的可能，避免冗余，多方位提升资金营运水准。

（4）积极引入会计电算化处理系统，辅助日常资金监管。为提升工作处理效率，企业内部应充分引入会计电算化处理系统，每日上传物资材料库存科学管理内容，并完善考核条例，应用库存/年收入比值作为考核标准。

（5）强化固定资产的监管力度。对于涉及数额较大的，应在上级批准后方可进行固定资产处置，最大限度降低资产流失对企业造成的影响。

8.验收预算控制红线，确保预算刚性

（1）开展业务经营需符合预算要求，遵循工作规范，审批程序有序开展工作。

（2）其他支出账务处理：需灵活化管控措施，特殊审批经调查后符合事实发展规律的，可履行特殊审批程序。

（3）整体工作管控合理性、效益性、均衡性。若想达到此目标，首先应强化全面预算水平，将阶段性工作目标逐条予以细化，分享分解，每一项任务落实到人头上;预算中需将资源配置与特定业务建立平稳对接关系;按照“纵向到底，横向到边”的要求，对各专业、各部门、各项业务成本的费用属性予以明确，从而针对性地将整体任务中的子目标下发给各部门，架构全方位的预算体系，从宏观上提升预算目标执行水准。针对预算管理中的成本管理，则需按照“归口管理、分级控制”原则，每个部门必须对成本预算编写、审批、执行及上报审核等情况负责，并最终对核算结果的真实性负责。特殊情况，当预算执行结果与实际情况偏差较大时，则需派总会计师对成本预算目标做重大调整。

五、结束语

综上，企业未来发展采用会计集中核算制度是行业发展大趋势之一，数字化处理手段将不断代替传统人力会计账目处理工作。企业一旦发生经营业务，数字化管理系统则能有效的代替人工完成传统上资料审核、账目录入、财务分析、预算执行等内容的处理。因此，若想实现企业财务管理效能的可持续化发展，需提升财会人员的计算机操作水平，彰显部门的管理职能，扬长避短，在企业内控管理发挥应有的价值。

参考文献：

[1]赵果仙.如何加强基层中央银行集中核算内控制度[J].会计之友，2020，4（10）：42-44.

[2]杨雁.ACS模式下内部控制研究[J].商业会计，2019，9（14）：40-44，19.

[3]王艳.浅谈内部控制与完善教育集中核算体系[J].会计之友，2019，9（45）：97-98.

[4]任文涛.我国基层人民银行会计核算和内控管理的风险及对策[J].生产力研究，2020，14（6）：266-267.

[5]刘勇，傅竹生.基层央行会计核算管理“四集中”后凸显的风险值得注意[J].武汉金融，2018，6（10）：47-47.

[6]常晓冬.论财务共享中心在公司實践应用的思考[J].中国商论，2019，4（11）：161-164.

[7]张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2019，4（11）：114-116.

[8]黄守成.新形势下央行会计管理登记簿设计探讨[J].武汉金融，2019，5（6）：56-57.

[9]熊欣静.基层央行会计工作实现无风险运行之对策[J].金融与经济，2020，6（12）：79.

[10]彭坚晖，杨文红，秦晓军.县支行会计核算风险管理低效率的成因分析及应对措施[J].金融与经济，2019，6（4）：88-89.

[11]黄月冬.国库会计规范化管理存在的问题与对策[J].济南金融，2019，4（1）：66-67.