韩靖雯

摘要：面对日益激烈的市场竞争，企业越发感觉到人才对于其获得竞争优势的重要性，而薪酬则是企业招揽人才、留住人才和培养人才的关键，因此，一些企业纷纷创新薪酬管理体系。宽带薪酬以其重绩效、重能力和预期效果好等特点，被越来越多的企业所使用。本文在对我国H企业宽带薪酬体系适用性分析的基础上，构建了H企业宽带薪酬体系，并提出了相应实施建议。

关键词：宽带薪酬；国有企业；薪酬体系设计

一、相关理论

1.薪酬

薪酬是指劳动者因劳动或者服务而获得的回报或者酬劳。薪酬由薪和酬组成，其中薪是指工资、奖金、实物奖励等物质层面的报酬，而酬主要是职务晋升、事业发展、文化认同等精神层面的酬劳[1]。组织的薪酬一般由基本（固定）薪酬、奖励（长期和短期奖励）薪酬、附加（浮动）薪酬以及福利薪酬等组成。公平性、效率性和合法性是薪酬设计的原则[2]。

2.宽带薪酬

美国薪酬管理学会认为宽带薪酬是指为了适应市场的需求，对传统的薪酬结构进行优化和调整，实行扩大极差、增加级幅和减少等级的薪酬管理体系。宽带薪酬是基于组织扁平化变革、企业大规模职位转换、以人为本管理理念等背景下而形成的，其適用条件如下：①适用于技术类或者创新类的知识密集型企业[3]。②适用于扁平化的组织结构[4]。③适用于企业发展的成熟期。④适用于多元化职业发展通道。⑤适用于以绩效为导向的企业[5]。

二、H企业宽带薪酬适用性分析

H公司是哈电集团下属的一家，以发电设备、电力和动力装置等成套设备设计、研发、技术服务和出口为主的科技型贸易企业。自成立以来承担了国家300多项科技开发项目，并获得国家及省部级奖60多项，截至2018年年底申请专利达到241项。面对美国贸易保护的打压以及市场竞争的压力，H企业不断实施管理创新、技术创新、营销创新，企业经济效益逆势增长。

1.组织结构适用性分析

从宽带薪酬的适用条件可以看出，扁平化的组织结构是宽带薪酬得以应用的重要基础条件。H公司组织结构如图1所示。从图1中可以看出，H企业的管理层级不多，适用于宽带薪酬体系。

2.人才结构适用性分析

宽带薪酬适用于人力资源系统完善，企业中成员普遍具有较高的文化素质，只有这样才有利于宽带薪酬理念的传播和方案的执行。从H公司目前的人才结构看本科及以上学历人才占91%，具备中、高级职称人才占87.3%。因此，从H公司的人才结构上看，适合宽带薪酬的使用。

3.管理水平适用性分析

企业管理水平的高低，特别是人力资源管理水平，是决定宽带薪酬体系能否顺利实施的关键。H企业从建立初期到现在，已经形成了完善的现代企业管理制度和管理体系，并将互联网信息技术应用到企业管理流程的每个环节，极大提升了企业的效率。在人力资源管理方面，H企业人力资源管理人员能够熟练掌握和使用人力资源管理方面的软件，并定期对人力资源管理人员进行培训以及参观学习。因此，从管理水平上看，H企业适合使用宽带薪酬管理体系。

4.企业文化适用性分析

企业文化直接影响宽带薪酬的应用，H企业围绕“技术引领世界、创新引领未来、绩效保证发展”的文化理念进行构建，从企业文化理念上看，绩效、创新和技术是H企业运行的核心和关键，以绩效为引导的企业文化是宽带薪酬得以应用的有力条件。H企业的文化决定了该企业是知识密集型企业，同时为了激发和鼓励技术创新和能力提升，宽带薪酬是较好的激励手段。

三、H企业宽带薪酬体系的设计

1.设计的思路和原则

（1）思路

H企业宽带薪酬体系设计采取如下思路：①在宽带薪酬体系设计前，要开展广泛的宣传和培训，为职工答疑解惑的同时，保证职工积极参与。②通过实地调研、充分论证和评估的基础上，初步构建宽带薪酬系统结构模型。③宽带薪酬体系要具备简单易学、容易量化和可操作性强等特点。④制定科学的绩效考评措施，根据绩效考评的结果进行薪酬设计，同时要注重营销人员的绩效工资设计。⑤宽带薪酬设计必须综合考虑企业内部条件和外部环境的变化，保证所设计的薪酬具有市场竞争力。⑥宽带薪酬设计必须制定动态调整机制，根据外部市场变化和企业内部要求，适时作出调整。

（2）原则

①战略性原则。战略性原则是指所设计的宽带薪酬体系必须服从于企业所制定的战略，薪酬水平的高低直接影响组织的绩效，从而影响企业战略的实现，这就要求薪酬体系必须与企业的战略相匹配。企业文化是企业思想和智慧的结晶，从战略层面来看，宽带薪酬必须与企业文化相适应，否则可能导致“水土不服”、沟通难以开展和团队协作不足的问题。

②公平性和竞争性兼顾原则。从企业内部层面宽带薪酬应具有公平性，即宽带薪酬与职位价值、员工预期相匹配，同时做到多劳多得，少劳少得。从企业外部层面宽带薪酬应具有竞争性，即在宽带薪酬设计过程中要考虑人力资源市场和竞争对手的薪酬情况，使所制定的薪酬具有市场竞争性。从企业内外部层面宽带薪酬必须兼顾公平性和竞争性，即所制定的宽带薪酬符合企业需要的同时，应具有市场竞争性。

③激励性原则。激励性原则是指所制定的宽带薪酬必须起到激励员工的作用，这就要求企业在制定薪酬前，应该进行科学的市场调研和论证。在对不同员工、不同岗位进行考核评价的基础上，根据企业经营状况以及外部市场薪酬状况合理化构建，保证其对员工的激励性。

④合法性原则。合法性是指所设计的宽带薪酬，首先必须符合国家、行业和协会等部门的相关法律法规，例如《劳动法》、《工资法》、《合同法》以及行业自律方面的法律法规和规章。其次，不能违背企业所在地区的地方性法律和法规，同时要引入和借鉴当地企业的薪酬体系，做到入乡随俗。最后，要符合所属企业上级主管部门规定，鼓励薪酬设计创新，但不能与上级薪酬战略相抵触。

2.设计的流程

（1）岗位分析与编制岗位说明书

①岗位分析。岗位分析包括工作岗位和任职资格分析，其中工作岗位分析是指对岗位的责任、任务、不同岗之间关系进行分析，任职资格是指学历、经验和能力是否适合岗位需求。岗位分析的方法包括访谈法、问卷调查法和关键事件法，根据H企业的特点，本文主要采用访谈法和关键事件法相结合的方法对H企业岗位和人员任职资格进行深度分析。

②编制岗位说明书。根据H企业的特点，岗位说明书的内容为岗位基本信息、岗位职责、岗位任职要求。其中岗位基本信息包括岗位名称、序列、编制、编码以及所属上下级，岗位职责包括职责概述、职责模块、岗位权限和工作任务等，任职要求包括学历、年龄、专业、经历和能力。

（2）岗位评价与报酬要素选择

首先，本文选取美世国际岗位评估法（IPE3.1）对H企业现有的岗位进行评价，确定岗位的影响因素、沟通因素、创新因素和风险因素的级别。其次，根据所确定的要素级别，明确H企业的10个报酬要素，并进行报酬要素配分（一维打分）和报酬要素等级配分（二维打分）。最后，明確岗位说明书与岗位报酬要素之间的关系，具体见表1。

（3）岗位打分、分类和分级

构建H企业专家打分评价表（见表2），并依据岗位说明书、调查问卷和访谈结果的分析，确定10个报酬要素配分（一维打分），从低到高（A→E）5个等级。相关专家结合企业和岗位的实际情况，对每个岗位现场进行二维打分（报酬要素等级打分）。以人资专员为例，其决策水平的级别为B，打分区间为A3、B1、B2、B3、C1。

H企业管理类、中层干部类、咨询类等相关专家的权重分别为0.5、0.4和0.1，每位专家报酬因素打分×专家权重=岗位加权总得分，即岗位得分。岗位得分确定后，还要对员工能力进行评价打分，打分要素包括专业知识（15项专业知识要素）、专业技能（26项专业技能要素）和核心能力（26项核心能力要素），根据打分情况将员工分为不胜任（0.7）、基本胜任（0.85）、胜任（1.0）、完全胜任（1.15）、非常胜任（1.3）等四个类别。

（4）构建宽带薪酬结构模型

根据报酬要素和岗位类别打分，获得综合管理类、专业管理类、经营决策类、中层管理类和专业技术类的薪酬点数。员工工资水平计算公式如下：岗位工资=岗位薪酬点数×薪酬点值，而薪酬点值=薪酬预算总额÷总薪酬点数。根据岗位类别打分的统计结果，将H企业岗位薪酬结构分为11个等级（3—13级）和5大系列，即综合管理类（3—5级）、专业管理类（3—8级）、经营决策类（4—9）、专业技术类（5—11）、中层管理类（10—13）。为了保证薪酬结构的合理性，又将这5大系列岗位进行二次岗位细分，以专业管理类为例，出纳（2？500—5？000元）、会计（3？500—6？000）元、工程技术专员（5？500—10？000元）、人事专员（6？ 000—11？000元）。

四、H企业宽带薪酬系统实施的建议

1.构建合理的绩效考核体系

H企业的绩效考核体系是宽带薪酬得以有效实施的基础和关键。如果企业所制定的绩效考核缺乏科学性、公平性以及合理性，那么依据绩效考核所制定的宽带薪酬体系很难实现应有的激励效果。因此，企业在构建绩效考核时必须以客观事实为依据，在充分调研、论证的基础上，构建公平、合理的绩效考核体系，以达到对员工准确、客观的评价。同时在绩效考核实施过程中要重视不同层级之间渠道的畅通，有利于保障员工的申诉权利和信息反馈。

2.做好宣传培训工作

H企业在宽带薪酬体系实施前，要通过各种形式和渠道向员工宣传新旧薪酬体系的优缺点，以及它给企业和员工带来的好处。从思想层面提前让员工了解宽带薪酬体系，为后续宽带薪酬实施降低阻力。由于宽带薪酬体系的实施需要专业化机构来执行，同时更需要领导的重视和员工的支持，因此，要进行必要的培训。主要从三个层面开展培训，对于领导培训主要让领导充分认识宽带薪酬对于企业战略实现的重要性，对于人力资源管理机构主要基于专业化角度实施宽带薪酬专业知识培训，对于员工培训让他们了解宽带薪酬制定的标准和员工如何配合薪酬体系的实施，以及如何能获得更高的薪酬。

3.合理控制薪酬总额

企业的薪酬总额一般是根据年初薪酬预算来制定的，薪酬预算是根据企业的经营状况、企业现有薪酬水平以及外部薪酬水平来划定的。企业的薪酬总额往往要高于或者等于上一年度的薪酬总额，而宽带薪酬是在薪酬总额的控制下运行的。如果薪酬总额过低，宽带薪酬起不到激励作用，如果过高会增加企业的成本。因此，合理控制薪酬总额对于宽带薪酬系统的实施十分关键，要使薪酬总额不高于薪酬预算的情况下，更能保证薪酬的外部竞争力。■

参考文献：

[1]胡欣.企业人力资源薪酬管理的创新路径[J].现代营销，2019（7）.

[2]李佳静.宽带薪酬与传统薪酬对比研究[J].现代营销，2019（5）.

[3]李冉.高新技术企业知识型员工的宽带薪酬激励[J].企业改革与管理，2019（3）.

[4]张婷.宽带薪酬体系在国有企业中的应用分析[J].现代经济信息，2018（19）.

[5]张日新.基于宽带薪酬的人力资源管理[J].河北企业，2018（9）.