罗婷 徐丽芳

摘 要：信息技术与互联网正颠覆着传统文化娱乐产业。因此，华纳传媒从战略层、战术层和业务层出发，自上而下进行适应性调整与改变，以实现真正的融合并以融合促发展。长期以来，华纳传媒坚守“以视频内容为中心，开发新技术和商业模式以提升内容价值”的战略，剥离非核心业务，重组、优化组织架构和管理体系，专注于华纳兄弟、HBO、特纳三大支柱业务单元的合作、借势与协同，增强在以流媒体视频为代表的新媒体业务中的竞争力;并且，立足于丰富的内容资源和品牌，寻找新技术、新媒体的应用契机，提高消费者洞察能力，全方位升级内容生产和分发流程，深度培育、沉淀和开发有价值的头部IP。以华纳传媒为代表的西方传媒出版集团顺应媒介融合趋势进行转型升级的经验或可作为我国同行的“他山之石”。

关键词：华纳传媒 融合发展 数字化转型 传媒出版集团 西方出版传媒

数字化、网络化浪潮下，受众的媒介消费行为与偏好发生了重大改变。允许按需观看的线上流媒体平台逐步超越传统电视网及线下院线成为人们观看视频的首选，移动互联网技术的发展更是推动消费者转向以智能手机和平板电脑为代表的移动终端。脸书（Facebook）、苹果、亚马逊、奈飞（Netflix）、谷歌五大巨头企业凭借着技术和流量优势，强势入局内容行业，为消费者提供丰富的、个性化的媒体产品与服务，占据着他们的注意力。对于传统国际传媒集团而言，面对技术发展、需求倒逼以及竞争者威胁等内外多方力量的挑战，实现从传统媒体向新媒体的转型升级迫在眉睫。

华纳传媒（WarnerMeida）[前身是时代华纳（Time Warner），2018年6月被美国电信商AT&T收购后，更名为华纳传媒（WarnerMedia）]作为历史悠久的传媒巨头，当前业务横跨传统媒体和新媒体，覆盖杂志、电视、电影、动漫、游戏等多种内容形态，通过横向与纵向一体化在影视娱乐领域构建了完整的产业链，从视频制作、发行到游戏和其他衍生品的开发等，环环相扣，紧密相连。[1]从传统媒体起家的时代华纳拥有庞大的内容资源库、丰富的产品类型以及复杂的分销网络，并在多年运营中成功打造出众多知名品牌。多元化的业务版图充分发挥着规模经济和范围经济的优势，牢牢锁定了消费者的分众需求，使时代华纳成为世界顶尖的传媒集团。早在20年前，时代华纳就已开始涉足互联网相关业务;但是，由于数字化转型容易造成与传统渠道合作方的利益难以协调，风险较大，因此它采取了相对保守的态度，并没有大力发展线上业务。尤其是与美国在线（American Online，AOL）的“世纪合并”没有产生预期的良好效果之后，时代华纳更加坚定了“全球视频内容提供商”的定位，回归内容生产和广播电视网分销的主线，不再盲目涉足新媒体。但随着技术发展，以Netflix、亚马逊Prime Video、Hulu、Disney+和Apple TV+为代表的流媒体平台来势汹汹，逐渐占领视频市场，尤其在自制剧业务上给时代华纳带来了巨大冲击;而且，这些平台能获得用户的观看数据，并据此进行个性化制作与视频内容分销。相比之下，时代华纳的优势地位不再。2013-2016年间，时代华纳的净利润几乎零增长，各项媒介业务都遭受了严峻挑战。2018年6月，时代华纳被美国电信商AT&T收购，更名为华纳传媒。这次并购能帮助它解决内容生产所需巨额资金问题，但更是其继与美国在线分开以后又一次适应融合发展趋势、重新拥抱网络媒体而做出的战略选择。两家计划通过将华纳传媒的电影制片和电视网络等业务与AT&T的电话、互联网、卫星电视分销业务相结合，充分发挥多渠道、多平台分发内容的优势，共享客户数据，实现内容产品和广告的精准投放，以更好地与对手竞争。

纵观华纳传媒的发展历程（见图1），虽然其在数字化转型中犯过错误，有过低谷期，但是整体来说，从纸质媒体到广电媒体再到网络媒体，伴随新技术、新媒体、新需求的出现，其总能把握媒介消费趋势，多元化业务板块，不断巩固自身实力，以实现可持续发展。从华纳传媒的发展之路可以发现，传媒企业的融合转型须自上而下做出适应性调整与改变。具体来说，即在战略层、战术层和业务层决策上，对于转型升级工作需要统筹安排、相互配合、贯彻一致，以实现真正的融合并以融合促发展。

一、融合发展战略

企业战略是设计用于开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合、协调的约定和行动，即企业须借助内外部环境分析来明确其资源、能力和核心竞争力，明晰公司要做什么及不做什么，选择合适的竞争方式，并形成愿景和使命，制定出長期战略。[2]战略厘清企业的定位与总体方向，解决企业擅长做什么、该做什么等根本问题，并用于指导战术层和业务层的决策调整。在与新力量融合的过程中，企业需要根据变化趋势及时更新发展战略，明确其竞争优势和生存之道，坚持并进一步强化核心优势，从而使企业立于不败之地。

华纳传媒与美国在线的合并是并购失败的典型，也是它在转型过程中的一次重大失误。一直以来，华纳传媒强调“为人们讲生动的故事”。由于看重网络媒体的即时性与互动性，2001年它选择与网络服务业巨头美国在线合并，试图强强联合，全面覆盖出版、电视、电影、广播、音乐和互联网等各种媒体形式。只是这次新旧媒体的结合与互动并不成功。其中最根本的原因之一，就是并购前没有制定清晰可行的融合战略，对于传统媒体与新媒体整合后企业的立足点、目标和发展路径缺乏长远规划，只是简单粗暴地将内容资源与渠道资源嫁接在一起，把网络媒体视为传统内容的延伸渠道，希望能以此在新兴市场占据一席之地。[3]模糊的战略造成下层相关决策缺乏指导，融合发展的具体执行更是无从谈起，导致最终收效甚微。

两家巨头企业彼此纠葛了近十年。美国在线在通信和网络服务领域的糟糕业绩给华纳传媒带来了很大的负面影响。2009年12月9日，华纳传媒选择从美国在线分离出去。它第一次向新媒体领域的转型也由此宣告失败。之后，它愈发坚信自身的核心能力是内容资源，并重新回归内容提供商的角色，以提高内容价值、推动业务增长为目标导向，实行内容聚焦战略;从之前盲目向网络媒体全面扩张，转而走以内容为中心、多面延伸融合的转型路径。基于“内容无处不在”（Content Everywhere）的理念，华纳传媒集中资源投入电影和电视产品的制作与分销，增强视频内容的影响力，提升主业实力，进而发挥行业巨头在规模和优质品牌上的竞争优势，顺势开发其他家庭娱乐产品与服务，丰富利润来源。华纳传媒还通过与相关行业开展内容资源合作来进一步增加内容资产，比如购入美国职业篮球联赛（National Basketball Association，NBA）、美国职棒大联盟（Major League Baseball，MLB）、全国大学体育协会（National Collegiate Athletic Association，NCAA）等的大型赛事转播权，与其他影视企业合作投资、制作内容等。[4]但是，它的核心目标仍是向消费者提供最具吸引力的内容，尽可能满足他们多样化的需求和喜好，以占据各种内容消费场景。

基于对“视频的未来是移动”的判断，为了把握住这一内容消费场景与习惯的变化，华纳传媒选择与AT&T合并。在被AT&T收购后，华纳传媒仍然坚守“以视频内容为中心，开发新技术和商业模式以提升内容价值”的战略，明确企业定位是“全球领先的媒体和娱乐企业”，即通过生产、分销能足够吸引受众观看的内容产品，满足消费者、内容创作者、内容分销商以及广告主的需求。[5]比如，它利用AT&T在移动网络和用户数据等方面的优势，了解用户看什么、什么时候看、看多久等信息，以打造更好的内容产品，服务于大众;将过去丰富的、受到热捧的视频资源重新加工成短小、适于移动设备观看的形式;利用社交媒体扩大视频传播;像亚马逊等企业一样为品牌主精准投放广告，克服传统媒介在数据反馈上的弊病，等等。从近两年年报数据来看，华纳传媒的收入结构基本稳定，主要依赖用户订阅、内容付费和授权，尤其是华纳兄弟的电影业务在集团利润中占据较大权重;广告收入占比较低（见图2）。这种收入分布情况在某种程度上也反映出华纳传媒在践行“成为领先视频内容提供商”这一长远战略目标上的优势与显著成效。

图2  2018-2019年华纳传媒的收入结构图

注：根据华纳传媒年报中的相关数据计算、绘制而成，其中“内容及其他”收入主要是指通过销售、授权、订阅内容产品等形式获得的收入。

另外，品牌形象与品牌影响力是华纳传媒的另一大竞争优势。这也是多年来它用一部部精品内容所积累下的无形财富。因此，并购后的华纳传媒对外继续保留HBO（Home Box Office）、美国有线电视新闻网（Cable News Network，CNN）、特纳电视网（Turner Network Television，TNT）、华纳兄弟电影（Warner Bros.）等品牌和部门，维持与消费者的情感联系;同时，在内部组织管理与业务安排上进行一定的变动与重组，以更好地践行融合发展战略。

简言之，华纳传媒充分认识到内容资源和品牌优势是其数字化转型升级的动力之源，并围绕它们规划长远战略，开展各项融合业务，持续增强内容实力与品牌价值。

二、华纳战术层和业务层的融合发展

明确组织的长远发展方向后，企业需要据此就各项局部工作规划制定短期执行方案，以解决战术层与业务层的相关问题，确保能够贯彻落实好战略目标。就融合发展而言，企业应在核心战略决策的指导下，充分考虑技术、竞争等外部影响因素及组织内部现状，探索切实可行、可操作性强的融合路径，确保转型工作有据可依;并且，企业须在吸纳新力量、全面深度整合资源与能力之前先行做好组织管理架构的调整与维护工作，为实施战略及各项具体策略保驾护航。

1.调整组织架构，夯实管理基础

融合发展涉及公司制度、业务模式、人员培养、企业文化等基础管理层面的调整，其为企业正常运转的保障，也对融合发展的成功起到后备支撑作用。华纳传媒的子品牌、子企业很多，业务范围相近，目标受众存在交叉、重叠，如何科学管理、协调以避免内部竞争消耗，是需要持续面对的问题;尤其是在并购发生后，是否能将新企业、新业务与原有生态有机协调、合为一体，放大内容价值，直接关乎融合的最终效果。

华纳传媒发展至今，多次利用收购、合并等手段快速切入新领域，扩大企业规模和经营范围，在应对融合后的管理问题上有一定经验;但是，也曾因为忽视管理层面的问题导致了不太如意的结果，这主要体现在与美国在线的合并上。在第一次向新媒体全面转型的过程中，它采取了直接收购的方式想要快速弥补自身短板。可是华纳传媒扎根于传统媒体的土壤，历经多年成长为传媒巨头，而美国在线崛起于快速发展的新经济与新媒体时代，从网络接入服务商中脱颖而出，擅长短时间内抢占先机。截然不同的商业模式促使两者在经营风格、企业文化、员工行为规范等方面差异显著;而双方的管理高层在融合前期和中期不仅没有意识到相关问题，提前做好应对准备，反而陷入争夺控制权的局面，多位高层前后出走。在出现巨额亏损时，两家企业互相推诿、指责。美国在线业绩的持续下滑和经济丑闻更是让华纳传媒想要甩掉這个包袱。[6]这次并购只是实现了媒介组织规模扩大和形式上的结合，实则新企业内部仍处于分裂、混沌的状态，各业务板块间呈现各自为政的特点，在管理基础上缺乏统一部署和控制，结果导致双方并未如预期般完美结合、优势互补，而是互相对立，华纳传媒无法有效利用美国在线的数字渠道。[7]而2018年在被AT&T收购后，高层高度重视业务重组及相随而来的组织管理问题。华纳传媒在原有架构的基础上收编了AT&T旗下的地区体育网络（Regional Sports Network，RSN）和数字媒体公司奥特传媒（Otter Media）（注：奥特传媒曾是十大订阅视频点播供应商SVOD之一，主要面向千禧一代推出流媒体视频服务，全球月度用户超过9300万，付费用户超过200万），并打破原有华纳兄弟、HBO和特纳（Turner Broadcasting System，TBS）独立经营的局面，推动内部开展更深层次的合作与内容开发。目前华纳传媒可分为四大商业板块，分别是华纳兄弟影视、娱乐业务、新闻和体育业务以及销售和国际业务。[8]其中，华纳兄弟影视在原有业务的基础上，新增了“专注于全球儿童、动画和年轻人/千禧一代”的新兴业务。[9]它把家庭、儿童和整个华纳传媒的动画工作结合在一起，被视为未来流媒体服务中的重要组成部分。此外，Otter Media、特纳经典电影和全部授权消费产品开发活动也归属于华纳兄弟影视。娱乐和直接面向消费者部门（Direct-to-Consumer）则重点管理HBO和特纳的原创节目、Otter Media的娱乐业务及流媒体计划。[10]新闻和体育部门主要负责华纳传媒的所有直播节目、CNN的新闻业务、特纳体育和AT&T地方体育电视台，[11]重在挖掘直播报道和CNN网站、Bleacher Report两个互联网资产。相应地，华纳传媒进行了一系列结构调整和管理变更，尤其是领导团队。首席执行官和几大支柱业务的负责人几乎都是影视娱乐和媒体领域的领军人物，身经百战，对于网站、直播节目、流媒体视频、数字广告等新媒体内容的制作、运营与商业变现有着丰富经验和独到见解。同时，华纳传媒重组电视网络，合并特纳和HBO的广告、生产和发行部门，以及人力资源、会计和技术等后端职能，消除冗余岗位，仅保留各自的内容开发团队，部分高管职位也随之被取缔。

不难看出，并购后的华纳传媒高度重视以流媒体视频为代表的新媒体业务，自上而下积极布局。体现在管理层面，其一系列的裁员重组、精简公司架构的行为，大大削减了成本，从而能分配更多资金投入新兴平台的内容创作业务，为其流媒体计划保驾护航。而且，这种组织层面的重组优化，更可支持华纳传媒将内容资产化零为整，再度开发，并集中使用流媒体平台这一输出引擎面向消费者，以避免繁杂的组织层级给内容资源利用带来的阻碍，增强华纳传媒流媒体平台的竞争力，以更好地应对Netflix等对手的强有力攻势。比如，华纳传媒拥有一系列宝贵的动画资产，旗下Cartoon Network及其下属的Adult Swim动画频道成功打造了三只裸熊、小女警、阿宝、老皮、Ben10等动画偶像，Hanna-Barbera工作室制作的热门卡通系列剧《史酷比狗》（Scooby-Doo）使史酷比这只会说话的大丹狗成为了全美家喻户晓的动画角色，《乐一通》（Looney Tunes）系列作品中则包含兔八哥、猪小弟、达菲鸭等知名动画形象，等等。这些华纳经典形象原来隶属于不同部门，经过组织重构后，有价值的动画资源被统一移交到华纳兄弟的娱乐部门，针对儿童和年轻一代集中开发并以捆绑形式重新输出。[12]如此不仅提高了对消费者的吸引力，还可能促进内容深度开发与互动，产生新的故事。

2.融合发展路径

以“提供优质内容”为目标导向的融合战略落实到更为具体的战术与业务层面，则是要解决两大根本问题：一是“融什么”。企业需要选择融入最为合适的新技术、新平台、新渠道等外部资源与要素，甚至切入其他行业、跨界融合，以发挥优势互补或强强联合的效果，提升核心業务的实力;同时又要剥离那些被市场淘汰或与企业融合战略不符的非核心业务，以集中资源发展主业，巩固企业在目标市场的领先地位。二是“如何融”。企业需要找到适当的方式，灵活地将这些外部资源整合、集成到既有业务版图中，使之能为我所用，形成企业的生产力，进而实现数字化转型与升级。

（1）立足主业，剥离非核心业务

喻国明教授针对融合接点提出所谓“新木桶理论”，即传统媒介运用互联网思维融合发展应着眼于长板优势，将自己的长板与别人的长板对接，寻求新的商业模式和运营机制，通过强强联合来持续巩固核心主业的竞争力。[13]区别于之前的短板决定论，“新木桶理论”指明，传媒集团在应对市场环境变化时，应立足主业这一支点，融合新技术、新媒介、新产品等外部资源，发挥整体效应;而不是单纯追求大而全的规模扩张，造成实践中的多点分散、难以协调配合。这也意味着，传媒企业在融合过程中，需要剥离那些市场表现差、与转型方向相悖的非核心业务，集中力量聚焦发展主业重点，优化媒体组合，使之能互相配合。“新木桶理论”在华纳传媒的数字化转型进程中体现得淋漓尽致。近年来，华纳传媒在收缩业务、拆分重组上持续作为，适时舍弃音乐集团、图书出版甚至杂志出版等利润率偏低的传统媒体业务，退出并不擅长的网络服务业，回收资金投资于影视娱乐领域，使之表现更为突出。

互联网兴起导致音像业举步维艰。2003年，曾经实力强劲、控制全球音像业近1/5份额的华纳音乐集团（Warner Music Group）最终以26亿美元的价格出售给美国布隆夫曼投资集团。之后，考虑到图书出版业务与集团其他业务关联度较低加之业绩不佳，2006年又将图书出版部门以5.375亿美元售予法国拉加代尔集团。2009年，华纳传媒又从美国在线分离，退出网络服务业，重归内容提供者身份。华纳传媒虽是从杂志出版起家，但在全球报刊出版增长乏力的背景下，《时代》《人物》等旗舰刊物的利润也逐年走低，电子版杂志也没有带来很好的数字广告收入，整个杂志出版业务走向没落。而且，由于杂志出版业务在集团中属于单独的分支，只会增加管理和协调成本。于是，2013年2月华纳传媒决定分拆时代公司，将除《时代》周刊、《财富》和《体育画报》外的其他杂志全部出售给美国杂志出版集团梅瑞狄斯（Meredith Corporation）。从此，华纳传媒更加专注于网络视频和付费电视等影视娱乐领域，其在2014年和2015 年每股收益分别上涨18% 和14%。

目前，华纳传媒主要由特纳广播公司、HBO和华纳兄弟三家子公司组成。其中，特纳广播公司拥有包括CNN、TBS、特纳经典电影（Turner Classic Movies，TCM）、truTV、卡通电视网（Cartoon Network）和特纳电视网（Turner Network Television，TNT）在内的有线电视频道和它们的延伸品牌;此外，还管理着数字体育资产，如bleacherreport.com、NBA.com、PGA.com和NCAA.com等。特纳负责创建并制作品牌新闻、娱乐、体育和儿童等跨平台内容，将其分销给子公司，同时在网络和数字平台上销售广告。HBO公司，即家庭影院，主要经营HBO高端电视服务和其姊妹频道Cinemax，全天候播出电影、音乐、纪录片、体育赛事等娱乐节目。一方面，它以制作、播出《权力的游戏》《黑道家族》等大量付费精品电视剧见长，不售卖广告;另一方面，开发内容分发平台如HBO GO和HBO Max等，通过在线和移动设备向用户传输内容。同时，倚赖优质内容授权模式，HBO在美国以外的全球市场上也有不俗表现。[14]华纳兄弟是全球娱乐业的领头羊，通过旗下子公司包括华纳兄弟影业、DC漫画公司（Detective Comics）、华纳兄弟游戏、华纳兄弟家庭娱乐集团、CW电视网等主营电影、电视、动漫的制作、发行和授权，家庭娱乐产品的发行以及游戏的制作和发行。这三大子公司在激烈的影视娱乐市场竞争中始终保持有利地位，对集团利润起到了支柱性的作用，是华纳传媒的主要收入来源;而且，它们在业务范围、目标受众上比较接近，便于相互之间实现内容共用、人才流动和渠道共享，发挥合作效应，降低运营成本。[15]所以不难理解，华纳传媒会选择剔除其他业务，将资源投入到重点业务单元之上，以强化长板优势。

（2）利用技术深度洞察消费者，提升内容体验

华纳传媒一直重视新科技与媒体及其内容的碰撞。为了保持对前沿科技的敏感性，华纳传媒先后创建了多个媒体实验室，用于探索新技术在媒体业务上可能的革新与创新型应用，孵化面向客户的新产品、新服务和新体验。2012年1月，华纳传媒成立媒体实验室，通过尖端技术观察消费者在模拟现实场景构建的节目、游戏、零售等实验环境中的身体表现，如个体的眼球运动、面部表情、心率变化等，辅以焦点访谈等形式，全方位研究产品从生产到零售的全过程中消费者的媒介接触习惯、心理偏好、关注重点等，理解消费者体验内容、与内容互动的空间和方式，并将所得数据与结论转化成产品和服务的组成部分，为华纳兄弟、HBO、特纳广播等部门的内容与服务创新提供支持，促使其更好地把握媒介融合的方向与趋势。

华纳传媒的媒体实验室共设有6大类，分别是模拟居家环境（In-home simulation）、眼动追踪实验室（Eye- tracking room）、可用性实验和观察室（Usability lab and Observation room）、谈话实验和观察室（Conversation room and Observation room）、零售结账实验室（Retail checkout）和放映室（Theater）。这些实验室通常互相配合、补充，以完成有关测试方案。例如，观察并记录当一个商业广告中断时，观众是否会去看与广告主相关的网站或 Facebook网页;游戏屏幕中哪些内容会吸引玩家的眼球，而哪些内容会被忽略;观众对不同类型的节目和影视剧有什么反应，何时会感受到滑稽或有趣;什么场景下曝光内容能够触发观众的购买行为，等等。除了能了解消费者需求以生产引人入胜的内容，实验室的模拟环境还可被用来对节目进行再造——相当于提前预演媒体产品的市场反应，从而能够有针对性地完善不足和细节，降低内容遇冷的风险。比如，在开发IP产品时，实验室会开展跨屏实验，以测试在电视、电影、网站、iPad、手机等不同屏幕上的表现，并及时调整，保证内容质量。[16]

为了应对5G时代内容产业面临的新挑战，2019年1月华纳传媒宣布在纽约市推出华纳媒体创新实验室（WarnerMedia Innovation Lab），旨在加快AT&T在5G、物联网、人工智能、机器学习、虚拟现实、混合现实等领域的技术成果与华纳传媒自身版权资产以及NBA等一流IP的创新融合，为客户打造个性化的、更具沉浸性和互动性的娱乐体验。目前，该实验室与即将推出的订阅服务背后的团队合作，以解决内容发现与推荐、用户界面等方面的问题，如将华纳兄弟、HBO、特纳的内容和数据目录标签化、分类化，以使其更易于搜索。另外，该实验室还会对品牌信息进行测试，帮助营销人员开发更有吸引力的广告，改善用户体验，实现广告、技术和内容的新平衡。[17]

华纳传媒重视发掘数据驱动的潜力，利用消费者数据分析技术赋能品牌营销活动，通过与社交数据领导者Shareablee合作，为广告主提供细致的营销服务，其覆盖内容策划、中期活动优化和后期效果評估的全流程。2019年，在Shareablee合作的媒体公司中，华纳传媒在驱动品牌内容社会参与度上排名第一。它每个品牌帖子的社交活动交付量是普通媒体和娱乐发行商的36倍。2020年3月，华纳传媒与Shareablee共同开发了一款用户洞察工具Launchpad，用于综合分析消费者数据、市场竞争性与品牌亮点，借此定制品牌的营销内容和广告产品。[18]由于华纳传媒的姊妹公司Xandr能够借助AT&T的数据细分家庭用户群、定向分发品牌内容，在数据、先进的广告技术和跨屏投放上具有优势;[19]因此，华纳传媒决定利用Xandr和Launchpad协同指导广告主的营销活动，找到与品牌内容最相关的家庭，提高内容的曝光度和影响力，进而帮助品牌与消费者建立个性化联系。

（3）围绕内容产品和服务，实现全流程数字化升级

华纳传媒很早就意识到内容资源数字化以及网络与新媒体渠道的重要性，提出“内容无处不在”的战略方针。但是，不同于初期略带莽撞和简单化的做法，即希望凭借与网络渠道商美国在线合并进军新媒体，迅速完成迭代升级。近年来，华纳传媒在转型之路上更为有的放矢，即围绕用户的多重需求和自身内容价值最大化，立足于在视频内容生产和发行中引入新技术、新媒体，实现从生产加工、存储管理再到营销、发行销售整个内容闭环的数字化升级与创新。

在内容生产上，华纳传媒注重运用新技术的力量优化制作流程、创新生产方式、促进资源集约化利用，在开发出众多符合用户兴趣和喜好的产品与服务的同时，提高内容生产效率。为此，华纳传媒对原有的生产流程进行重组再造。其高度统筹下的流水化作业模式减少了很多冗余环节与程序，确保充分共享内部信息、内容、制作人员和机器设备等资源。如特纳广播公司旗下的CNN 在利用技术重塑信息采编流程与共享机制上表现得尤为突出。CNN的主新闻编辑室（CNN Newsroom）作为中枢部门，负责随时收集记者、美联社、路透社、卫星平台等各方最新消息，并整理汇入媒体运作中心（Media Operation）;然后，各部门编辑人员只需要从媒体运作中心获取素材即可进行制作;最后，成品交由“消化站”（Digest Station）完成格式转化和数字化处理，上线分发。其中，CNN的记者也由主新闻编辑室负责统筹调配，在各部门各频道流转。

除了内部制作流程升级外，华纳传媒也巧妙借助新媒体时代受众的创造力，采用UGC方式迅速更新、扩充自身内容，提升用户的参与度与黏性。早在2006年8月，CNN就开通了一个独立的线上互动新闻平台iReport，引入“参与式新闻”（participatory journalism）模式，鼓励全球民众注册成为CNN的市民记者，分享身边的新闻故事、视频和图片，参与突发事件的话题发布和评论;[20]而CNN官方会对市民报道进行测评，将其中20%表现优秀的作者标上“超级明星”的头衔作为激励。CNN还会对一周内平台上的新闻素材进行甄别、筛选、修改与编排，制作成时长30分钟的新闻栏目，在国际频道的“iReport for CNN”中播放。[21]紧随移动时代用户终端设备的变化，CNN在2014年专门为“谷歌眼镜”（Google Glass）推出iReport程式，允许用户直接将眼镜拍摄到的视频上传到iReport平台。影视娱乐方面，2008年秋季HBO在新剧《明星伙伴》上线之时，邀请剧迷们在“明星伙伴”官网上互动。剧迷们可以针对剧中的某个角色设计有关剧情，并和其他剧迷一起表演;HBO则充分考虑这些反馈和创意，对内容情节作出调整，最终该剧广受好评。[22]这种用户变相参与影片生产的玩法让观众在追剧之余获得了更多有趣的体验，也有助于精准把握观众的喜好和兴奋点。为了弥补体育内容的不足，2012年8月华纳传媒直接收购知名体育博客网站Bleacher Report，由此获得大量用户上传的UGC 内容。[23]

华纳传媒能建立起庞大、丰富的内容资源库，与它强大的精品原创制作能力密不可分，但更离不开它的“一个内容，多次开发，多个产品，多个渠道”的集约化资源利用模式，即：深度培育、沉淀有价值的头部经典IP，通过时间、空间等叙事元素的置换进行翻新或再创作，增加故事的多元性，以持续输出多个原创系列;并将之开发为杂志、图书、电影、电视剧、动漫、游戏等多个类型的产品，通过各个平台与渠道分发传播，扩大影响力。这种基于强势内容资源的深度挖掘与跨媒介互动，不仅显著提高了内容资源的利用率，降低了内容开发成本与试错成本，且不同媒体之间的协同效应大大增强了“讲故事”的效果，强化了虚拟人物形象，塑造出一部部历久弥新的经典之作。进一步，华纳传媒成功地将这种优势效应从虚拟世界延伸运用至现实生活，极尽版权商业化变现的各种可能，包括建立主题乐园，授权制作、销售玩具，开设展览，与其他商家合作设计、销售衣服、鞋子等各种实体产品等IP衍生、利用方式，收割长尾收益。而这反过来又会增强观众对影视内容和虚拟人物的喜爱与追捧，促进付费订阅观看。例如，HBO将乔治·R.R.马丁创作的一卷不温不火的《权力的游戏》改编成电视剧，2011年首播后迅速风靡全球。多年来，HBO持续深耕《权力的游戏》，使之成为了全球现象级的顶级美剧IP，不仅名利兼收，更为华纳传媒在应对未来挑战时增加了一张“王牌”。

此外，HBO十分擅长利用社交工具制造有关剧集的热点与话题，通过高频度、无死角的病毒式宣传发行增加《权力的游戏》的曝光率和受众关注度。比如，为虚拟人物“瑟曦女王”“龙妈丹尼莉丝”设立社交账号;第5季上线前在推特上刷屏#Catch Dragon#;第7季上线前在Facebook Live上举行冰块融化直播;美国总统大选时发起“维斯特洛选举”话题;官方直接在社交媒体上吐槽剧情，等等。HBO还巧妙地运用播出前“意外流出正片”的手段为电视剧正式上线预热造势，促使很多观看了部分提前泄露的视频的观众付费订阅正版。[37]在《权力的游戏》第8季开播首周，HBO NOW和HBO GO共获得170万新增用户。

围绕《权力的游戏》IP，HBO从人物、场景、服饰、道具等维度进行了全方位的衍生开发。2019年第8季全部完结后，HBO就开始筹备拍摄10集的前传系列作品《龙族》（House of The Dragon），以续写传奇。游戏方面，HBO与知名游戏工作室合作，陆续开发出多款主机游戏，近几年又发行了《权力的游戏：凛冬将至》《权力的游戏：征服》《权力的游戏：长城之外》三款手游，凭借精良的制作水准畅销于苹果App Store和谷歌Google Play两大应用商店。游戏中的故事线往往与电视剧相近但又有所差异，这样玩家能在游戏中与剧中的主要角色并肩作战，享受观剧之外建立起来的亲密感。[38]游戏独具的互动性体验也反哺了电视剧，二者互相导流。线下，HBO授权手办、服饰、彩妆、手机壳、生活用品、剧中等比例地图、主角雪诺的剑、玩具、邮票、食品、酒品、球鞋等多个产品，以实现优质IP的效应和价值。这些产品获得了众多“权迷”的支持，销量火爆;并可再次促使粉丝与剧中人物和内容发生互动，加强粉丝对IP的认可与喜爱。比如，2019年3月初在《权力的游戏》最终季开播前，帝亚吉欧集团得到HBO授权，推出了一套《权力的游戏》主题联名威士忌，内有8支酒，分别对应《权力的游戏》中七大家族和守夜人军团。[39]除此之外，HBO还开设快闪店、主题餐厅、酒店、《权力的游戏》大型沉浸式音乐会、主题公园等，吸引粉丝多次消费。简言之，HBO将《权力的游戏》IP的商业变现做到了极致，成功将与剧集有关的各种因素植入粉丝生活的方方面面，全面激活观众的购买力。

华纳传媒在影视娱乐领域已经形成了一套较为完整、成熟的IP商业模式。以旗下的DC漫画公司（以下简称DC）为例，这是世界上最大的漫画和图画小说英语出版商之一，起家于漫画刊物，后逐步打造出蝙蝠侠、超人、神奇女侠、海王、闪电侠、绿灯侠等超级英雄和正义联盟、美国正义会社、末日巡逻队等超级英雄团队。[40]多年来，凭借着对优质IP的持续运作，DC一直屹立于北美漫画市场，那些招牌英雄角色已是重要的文化符号。DC通常先基于漫画、动漫传递故事，塑造角色，培育IP;再利用人物故事开发出相关的动画电影、真人电影、电视剧、游戏等，面向更大的受众群体进行推广，扩大影响力，沉淀IP;最后，内容出圈，落地到线下实体世界，探索IP衍生的各种可能，包括定期举办周年主题展与粉丝共同狂欢娱乐，以自营或授权知名产品品牌、联名合作的形式出售周边、手办、3C等商品，以此延展IP的生命周期、影响力和价值。

DC的过人之处在于它能塑造出超级IP，充分挖掘其中的内容价值，与时俱进，持续不断地输出好内容。一方面，DC引入平行宇宙的概念，各英雄在不同時空下有着独立的故事线，互不干扰，而有时又让他们身处同一世界，进行合作与对抗。这种独立-联盟的叙事模式构建了开放的创作空间，核心人物间的无限可能也激发了读者的好奇心与想象力。另一方面，世代更迭，原先的受众群体逐渐老龄化，过于繁杂的历史剧情会增加年轻一族观看视频的门槛;而且，新一代受众在英雄形象、人格特质、剧情偏好等方面也有不一样的要求。面对时间的考验，DC会适时地梳理庞大的故事线，对所有超级英雄的世界进行重启，便于抒写新的故事;人物形象会在原有形象的基础上作调整，迎合时代的审美风尚;角色的来历、背景、能力等也会被改写;也会对风格做出相应调整，如从高度理想化走向现实。正是在内容上不懈的归零、翻新和再创作，使得DC旗下的超级IP有着旺盛的生命活力，能一直抓住新生代的用户。

直到今天，纸质漫画依然是DC的基石与顶梁柱，维系着一批忠诚的粉丝。漫画期刊的销量可以清楚展现出受众反应;因此，只有经受住付费检验、拥有自我造血能力的漫画内容才能流转至后端环节。为了促进销售、巩固品牌效应，DC高度重视漫画发行渠道的协调布局，多管齐下。其常规版本主要交由北美最大的漫画发行公司钻石发行公司（Diamond Comic Distributors）出版并销售给下游书店;单行本、电影本和幼儿本等非常规版本由兰登书屋专营;直接面向读者的订购业务则由Strategic Fulfillment Group公司负责。进入数字时代，DC也顺势将内容搬上新媒体渠道。读者可以在DC的漫画APP、网站、流媒体平台或Google Play、Comixology等合作平台阅读数字漫画。但是，DC始终鼓励读者看完数字漫画后去阅读或收藏纸质版，也就是说数字漫画更多被作为互补手段，主要还是服务于传统漫画。[41]

2007年，DC注意到漫画IP的价值后，开始着力将平面漫画故事改编为动画电影，并针对成年观众创建更大尺度、风格更为成熟的DC宇宙原创动画电影（DC Universe Animated Original Movies，DCUAOM）。这些电影主要以录影带的形式发行。2013年前后，DC意识到漫威电影的威胁，于是基于DC宇宙在真人电影上发力，制作了《钢铁之躯》《蝙蝠侠与超人：正义的黎明》《自杀小队》《神奇女侠》《正义联盟》等电影，将超人、蝙蝠侠、神奇女侠等形象推上大荧屏。不过，由于落后了5年，DC在荧幕上的表现虽也抢眼，但票房和口碑都远不及竞争对手漫威。于是，DC又将目光转向付费点播，在2018年9月15日上线DC UNIVERSE流媒体平台。只需每月7.99美元或者每年74.99美元，粉丝们就能享受到DC独家的原作和动画系列、经典的电视剧、电影，以及DC每日秀栏目，并且未来《少年正义联盟：局外人》《哈利·奎因》等人气系列都将在该平台亮相。[42]

为了让粉丝们在阅读和观影之余有更深的互动体验，增强身处DC宇宙的真实感，DC从1982年起就授权游戏工作室开发了多款电子游戏，如《超人》《蜘蛛侠》《蝙蝠侠》，并于2005年将电影《蝙蝠侠：侠影之谜》改编成手机游戏，试水移动端。初期DC只是利用漫画英雄的形象发行一些浅显的固定格斗游戏，主要目的还是服务于其他内容产品。直至2009年，《蝙蝠侠：阿卡姆疯人院》游戏突然大火，因在同类型游戏中评分最高而荣获吉尼斯世界纪录，DC才日渐重视漫画改编游戏。后来整个《蝙蝠侠》系列游戏备受欢迎，一扫大众对漫改游戏体验差的认知。DC在改编游戏时，仍会选择内部专业人士执笔游戏脚本，故事不一定沿用原作，但游戏中的场景都会呼应原作，并由电影版的演员为相关角色配音，力求影游联动。

此外，DC还在官网上建立网上商城和线下实体商店，出售品种繁多的授权商品，其中包括动漫中各个角色的玩偶、半身小雕塑，象棋之类的玩具，上衣、T恤、睡袍、外套、鞋帽、袜子、围巾等服饰，水杯、海报、文具、珠宝、手机壳、手机指环、个性化礼物等日常家居生活用品，以及雨伞、钱包、背包等外出旅行配饰等。

三、小结

从预判信息技术与互联网将颠覆传统影视娱乐产业到如今大手笔布局流媒体，华纳传媒在数字化转型之路上已探索了近二十年。我们能够发现，这家百年传媒集团正逐步走出困局，积极把握融合发展带来的新机遇，以保持领先地位。

基于对过往经验教训的总结，华纳传媒愈发坚定无论什么时候，企业的生存之本始终是内容，并外化为通过开发新技术和商业模式来创建吸引观众的影视产品与服务这一内容聚焦战略。华纳传媒立足于多年来在内容和品牌上的长板优势向外多面发散、延伸，剥离非核心业务，专注华纳兄弟、HBO、特纳等几大支柱部门的合作、借势与协同，创作更多优质内容。为此，华纳传媒进行了合并冗余部门、重组组织架构、任用有新媒体工作经验的高管等一系列管理层面的调整。

华纳传媒一直重视技术、媒体与内容之间的碰撞，以用户需求为指导，寻找新技术、新媒体的应用契机。主要体现在三个方面：第一，时刻把目标用户的需求置于第一位，将媒体实验室的实证模拟研究和大数据分析相结合，以更精准洞察、掌握受众的内容消费特性，开发更多爆款作品，同时利用数据驱动品牌营销活动，优化广告效果。第二，对内容的生产、存储、管理、营销、分发等流程进行数字化升级，创新生产方式，大力建设流媒体平台，实现个性化精准分发，以迎合未来视频观看的发展趋势。第三，能持续开发好、利用好、保护好优质IP，围绕头部IP跨媒体深度、长久地进行开发，将其做精做深，并基于内容实现跨界融合，延伸产业链，利用丰富多样的衍生产品触及更多用户，提升商业变现能力。

基于华纳传媒的转型历程，可发现西方传媒出版集团在应对融合发展问题时存在某些相似之处，具体分析如下。

第一，新时代背景下，内容与品牌仍是传媒出版企业发展的基石与市场竞争的制高点。华纳传媒、贝塔斯曼、迪士尼等传媒集团都大力盘活既有的优质内容资源，对头部经典IP进行翻新、再创作，开发成动漫、电影、电视、游戏等多种媒体产品形式，满足大众新的媒介消费需求，持续释放内容价值;同时采取加大对内部创作团队资源投入、主动与其他内容创作者合作、直接购买优质内容或发挥UGC作用等多种手段，保证能不断输出多元化的原创内容，牢牢吸引住受众的注意力，塑造更多顶级IP，扮演好内容供应商的角色。它们擅于对有价值的IP进行深度运作，打造多样性经济，豐富收入来源，延长内容的生命周期。

第二，高度重视目标用户的需求变化及新技术、新媒体对内容生产和分销方式的变革。随着受众转向互联网和移动终端，西方传媒出版企业纷纷布局新媒体业务，集中资源开发新媒体产品和服务，加快数字分发渠道的建设，不断加码流媒体平台建设，以期在新媒体行业的激烈竞争中抢占有利地位;有机整合传统媒体与新媒体资源，发挥跨媒体协同效应，让用户能随时随地以任何方式观看喜欢的内容。传媒巨擘们敏锐地洞察到当下用户对个性化内容和互动性的偏好后，积极引入大数据分析技术、优化推荐系统，以精准投放内容，改善用户体验;它们还善用社交媒体等新兴平台将创作者与受众联结，消除两者之间的社交距离，在传统观看体验之上给予受众一种全新的参与感，最大程度激活其想象力与创造力，利用价值共创实现多赢局面。

第三，借助资本运作迅速、巧妙地提升企业在主流业务上的优势，巩固核心竞争力。这些早期通过大胆兼并和扩张来全面拓展经营范围、走“大而全”规模经济路线的传媒出版巨头们此时对于并购有了新的理解，过去以规模效应取胜的思路已不再适用，企业需要在某一个或几个特定领域拥有强有力的比较优势，以占据该市场的主导地位。因此，在新的媒体生态下，西方传媒集团纷纷开始分拆、处理那些非核心业务，回收资源使之围绕主业配置;同时，投资、并购内容制作企业、社交网络企业、分发平台企业或新技术企业等可以赋能集团主业的企业，[43]进一步强化核心实力。另外，大部分传媒集团都曾在前期发生过因盲目并购、忽视重组带来的管理问题而导致组织效益不尽如人意的情况;然而，近年来它们已能吸取教训，有效做好内部重组与整合工作，为后续的深度融合提供组织保障。

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（作者单位系武汉大学信息管理学院出版科学系，武汉大学数字出版研究所）