中小企业，恰恰更需要建立技术和产品创新能力，更需要在自己的领域走向专业，成为所聚焦市场的技术和产品专家。

消费升级带动的理性降级和中国幅员辽阔的下沉市场，在未来将形成一个巨大的、理性的、大众化消费市场。由于市场存量巨大，这个市场具有丰厚的潜在利润空间，并且即便是对市场领先者发起价格战，由于在核心技术和核心部件方面的差异，它们对领先者占据的高端市场并不构成实质性威胁。

从温饱到小康，中国消费升级经历了从量变到质变的一个压缩式的加速进程。而在这个过程当中，中国企业并没有进行严格意义上的市场细分，而只是根据消费能力进行了市场粗分或者是高中低档划分，或者干脆就是城市市场和农村市场。不只是每个行业，就是每个品类实际上都主要是由市场领先者和市场追随者两个部分组成，并且市场挑战者层出不穷。

对市场领先者的追随方法，一种是成为建设性追随者。这是大中型企业的追随方法，我们称之为“典型市场追随者”；另外一种是成为在一小块市场上的领导者或补缺者，寻找并专注于利基市场，我们称之为“非典型市场追随者”。中小企业对大企业无论是采取性价比竞争，或者是搞价格竞争，都是以卵击石。它们正确的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。家电业里众多聚焦于小家电的品牌，方太专注于抽油烟机和厨电都是选择的利基市场。饮料行业里的汇源、露露、椰奶、核桃露也都是市场利基者。

许多大公司也日益倾向于在扩充业务单元和公司时选择利基市场。比如康师傅、统一创建茶饮料，美的进入小家电。

典型市场追随者的战略选择

典型的市场追随者，无论是现有企业或者是新进入企业，成败的关键主要集中在三点：一是必须能够通过对市场领先者建设性地学习与模仿，通过创意和研发，推出与竞争对手（同类型追随者）相比具有特色的产品，并据此与市场领先者抢占理性降级消费（参考上文对理性降级的定义）；二是无论如何必须相对彻底地解决品质问题。这里既包括材料问题，也包括工艺问题；三是建设或者寻找基于完善生产链的优质产能。同时解决成本和品质问题。

表面看“小米们”是市场领先者的挑战者，实际上它们是市场追随者的挑战者。认真分析一下“小米们”的竞争策略，就会发现它们秉持的正是上述两点。

这是在新时期市场竞争环境下，最为显著的变化。不考虑那些仍然继续存在的三低（低配置、低品质、低价格）产品，未来所谓的“大众产品”都必须是性能和品质一流的产品。而小米产品就是各行各业的创新标杆。如果达不到小米的产品标准，各行各行各业的追随者，最终都会被本行业的“小米们”取而代之。一眼望过去，在未来三年之内，三低产品，在中国市场会成为历史。

总的来说，在未来，市场追随者的营销，可以定义为“以销售为中心的营销”，是以抢占更高市场份额为目的的创新型营销、竞争性营销。

第一，必须高度关注技术创新，必须高度关注价值链建设

产品仍然是中国绝大多数市场追随者最明显的问题。中国不缺乏优质产能，如果现有市场追随者不能最终彻底解决产品性能和品质问题，那就会被最终证明自己属于过时或落后产能，并最终被市场淘汰。对它们来说，因为市场上存在像小米这样的贴牌者，行业里又存在丰富的优质产能，这的确是生死攸关。

在价值创造上，追随者除了技术和创新能力之外，最大的制约因素是生产链和装备问题。技术、装备和生产链是企业价值链建设的核心问题，是制造商立足之本。不解决这些问题，追随者就走不出品质和成本的困境。

如果不从这些方面努力，仅仅继续像过去那样，关注渠道、推广和促销，无论是新营销、新销售还是新零售，都救不了它们的命。

第二，专注产品创意、研发和创新。

在未来的市场竞争中，对市场追随者的产品最基本的要求是有特色且没有明显的品质缺陷。支撑企业生存和发展的根本因素是产品。价格、渠道和促销者是“外因”。让价格立住的是产品，不是渠道和促销。对于追随者来说，要么走向规模化，要么就必须走向利基市场。

而产品创意、创新的机会主要集中在如下几点：

1.新材料。

在过去相当长时期里，相对于龙头企业，追随者几乎普遍是通过在材料上做文章来压低成本。一方面，这种行为对成本的影响有限，另一方面这种行为对品质的影响很大。而对新材料的使用，是追随者最大限度接近领先者大众产品的最有力的措施。

2.跨界嫁接。

比如大小家电通过跨界，让钢材、玻璃、陶瓷、塑胶各种材料和谐共生，创意和制造出了许多令消费者欢迎的产品。比如食品通过突破传统的束缚，生产出众多跨界新品类等等。

3.智能化和环保。

智能化席卷所能够覆盖的领域将是未来的趋势。小到一个儿童简易玩具，大到流水线，智能化正在引领产品的创意和创新。

凭借新材料、新工艺、新技术、智能化和产品创意，所有产品都存在重新做一遍的可能和机会。产业升级和供给侧改革，面向世界，是所有中国企业的机会，聚焦国内，则是所有市场追随者最终走向成熟的机会。之前的中国市场追随者，做的生意，不是企业，做的是典型的销售，不是典型的营销。失去这次机会，就彻底失去了未来。

第三，创新和升级渠道，真正让渠道成为资产

新冠肺炎疫情期间，笔者打电话询问了若干企业。一个明显的结论是，那些渠道稳固的公司，在疫情暴发期间的市场表现是稳定的。渠道表现是企业营销能力的综合反映，它是企业很重要的营销资产。是营销资产或者仅仅是一个销售商品的场所，这是判断企业渠道质量的重要标准。

消费升级使得中国企业，不分市场领先者、挑战者、追随者和补缺者，都实质性地转变为价值竞争者。纯粹的价格竞争者已经被进一步边缘化。

但这并不意味着不再有价格竞争。相反，在中国企业整体上步入技术和产品创新竞争之后，新一轮同质化已经悄悄形成。这也意味着新一轮更惨烈的价格战也已经在孕育之中。

因此，未来的中国企业竞争将会更复杂，更精彩，也更惨烈。市场领先者将会致力于进一步拉开跟其他龙头企业之间的差距，第二梯队中有实力的龙头企业，则可能期待弯道超车。龙头企业之间的竞争将不可避免地重创众多的中小追随者。正在最终走向成熟的中国各个行业，将再次证明：即便是巨大和层次复杂的中国市场，行业格局也是受“二八原则”和“三四律”约束的。

提炼：消费从理性升级和消费多元化角度看，追随者拥有巨大的战略空间。但如果仍然满足于价格竞争、渠道竞争和促销竞争，不全力以赴建立技术和产品创新能力，不坚定地走向专业化，市场追随者将面临灭顶之灾。

非典型市场追随者的战略选择

中国典型市场追随者相对于领先者的战略选择主要有两个方向：

紧跟战略。它们模仿领先者的产品、品类名称，但稍有区别，并且在价格、渠道、广告、包装上自成一体。

改变战略。它们接受领先者的产品，但改变或改进它们，并将产品销售到领先者薄弱的市场或其他目标群体。

而中国非典型的市场追随者，虽然也复制了领先者的产品、品类名称和包装，但由于技术、工艺、材料和生产链存在的问题，在成本和品质上与领先者的差距是明显的，只能在边缘化的市场或特定渠道销售。这是中国中小企业经常、普遍的选择。但中小企业典型的战略是市场利基者，不是市场追随者。因为这样的市场末端是不可能为它们提供战略生存空间的。在中国改革开放初中期，市场短缺和消费能力普遍不足时有这样的空间，目前已经基本上不复存在。

差异化讲了几十年，中国的中小企业并非不知道利基战略的重要性，最大的问题是缺乏技术和产品研发、创新能力。绝大多数中国中小企业采取的是追随策略而不是利基战略，追随的结果是没有建立技术和产品创新能力，只有销售而没有稳固的市场，追来追去追成了落后产能，十几年，甚至几十年的辛苦落得一场空。与我们曾经一直理解的相反，因为你是中小企业，恰恰更需要建立技术和产品创新能力，更需要在自己的领域走向专业，成为所聚焦市场的技术和产品专家。

中小微企业是国民经济中最重要的组成部分。繁荣市场靠它们，技术革新靠它们，安置就业靠它们，它们比大企业更贴近普通民众的日常生活。但由于长期忽略创新能力培育，它们目前面临着最大的生存危机。政府提出“双创”，初衷也主要是针对中小企业创业、创新能力不足的现实而产生的。