李建林

A公司是国内具有核心竞争力的大型水务环保集团，全球环保行业排名前五，以水务环境综合服务商为战略定位，专注于水务环保行业，在全国及海外拥有几百个水务项目，水处理规模超过千万吨/日，业务范围包括水务运营、水环境综合治理、水务技术服务等。公司年营业收入、投资规模均超百亿元。

一、财务变革的总体思路

凯斯·沃德在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，强调财务战略围绕公司总体战略实施财务资源配置。A公司战略发展方向是实现轻资产化，聚焦行业主航道开展“轻重并举、重进轻出、轻进重管”，具体体现在业务端、产品服务端、资产与运营管理端，强调以尽可能少的资本投入实现更多的资产运营管理权。相比重资产管理模式，轻资产战略下财务管理将凸显低财务杠杆、高资产周转、优现金流入等优势。财务管理变革的总体思路具体体现在以下几方面。

一是抓好资产管理能力，取得金融资产管理和产业资产管理的服务收益，以内部资产管理为模板，逐步建立环保行业资产管理范式，最终完成“用别人的钱做自己的事”。

二是改善财务报表结构，平衡较低的财务杠杆与经营杠杆，保证公司财务抗风险性，加快培育方案解决和技术服务等能力，形成资产运营管理收益，实现“管理他人资产取得收益”。

三是转变融资管理理念，强调资产底层质量。轻资产模式下传统融资模式已无优势，低杠杆下无资产抵押等受限迫使公司转向不动产投资信托基金（REITs）等新型融资方式，推行“水处理项目的IPO”。

四是强调财务前期策划。轻资产模式的企业必须对投融资及现金流策略、财务管理、运营战略等进行提前设计，在结合自身业务特征的基础上，探索出与轻资产相适应的财务实践路径。

二、管理变革推进过程

（一）财务管理职能调整

打造财务能力三支柱，即战略财务、业务财务和共享财务，构建支撑集团轻资产战略落地的财金管理架构，预算配置资源牵引战略执行，规则统一标准强化过程管理。战略财务，作为集团总体战略组成部分，负责建立轻资产模式利益相关者的财务管理体系，改进项目成本管理的内容和方法，定量分析企业管理数据库，建立企业运行预警分析制度等，在集团层面实施预算管控与绩效管理闭环，分解战略制定财务规范标准等。业务财务，作为项目全周期管理的核心组成，负责项目现场计划预算管理、经营绩效管控、项目融资管理以及税收筹划落地等，在项目层面推行财务必须深入业务，熟悉水务项目投资测算、AAO或SBR等工艺成本管控点以及项目收费关键环节等。共享财务，作为财务数据唯一出口，负责统一集团水务运营、综合治理以及建设BOT等核算规则，统一项目内控管理流程，形成财务核算专业服务模式，做实集团财务数据数出一孔，在核算层面负责数据治理后财务流程、制度、编码及监控的“四统一”，兼顾培养业务财务BP人才梯队。同时编制全集团财金系统人才发展规划，分别围绕三个能力分别形成集团总部“上菱形”、业务单位“下菱形”和共享中心“高腰正三角”人才梯队，核心干部配置上秉持精简、扁平和协调的原则，强调质量、分层授权、业务协作以及精干高效。

（二）优化预算及资金管理模式

1.预算牵引战略执行。全面预算的使命是使组织与个人成为公司战略的践行者，通过将A公司的轻资产战略分解成预算管理的业务计划、财务预算和人力预算。在年度经营计划与预算编制阶段，通过战略解码、重点任务和预算目标的制定，确定公司年度总目标及分解单元的KPI目标值，将目标值与负责人述职并行，签订各层级任务书；在预算执行与监控阶段，通过管理IBP、KPI以及运营绩效，季度组织年度计划及预算执行情况通报会，重点事项组织管理调度会，及时调整管理资源和管理方式，年终做好各层级绩效评价，完成预算跟踪与闭环管理，并对未达标单位及项目开展复盘，复盘计划管理、资源配置、指标设定、策略实施等多方面要素，进而对下年度预算编制提早筹划。

2.业务预算差异化。业务预算以年度经营计划为编制基础，将预算管理作为工具贯穿于经营发展全周期，根据公司收入板块的不同特征进行差异化预算管控，分别在水处理运营、综合治理和建设BOT项目等方面细化预算量化指标的分解与考核。以水处理运营为例，A公司水处理运营包括污水处理与供水服务两大板块，两大板块的管理范围和核心内容存在较大差异，供水业务范围主要包括制水、售水、管道以及用户安装等领域，管理半径涵盖水厂、管网以及用户等，与污水业务相比而言，管理半径大幅缩小，业务范围几乎仅在污水厂区内展开；供水预算强调收入预算编制，并通过阶梯水价、（非）居民水价等细化收入预算指标，污水预算强调成本预算编制，通过对不同工艺模式下的能源费、药剂费、人工成本比对，实行差异化管控；供水预算强调以3-5年发展规划作为年度预算编制基础，注重公司经营管理和民生工程，污水预算强调标准作业成本作为预算基础，注重运营管理和安全运行。因此，实行业务预算差异化管理，是落实A公司轻资产落地的切实之举。

3.高度注重现金存量。通过实行资金预算及计划管理，坚持“量入为出”的资金管控原则，匹配项目与现金余额之间的节奏。投资阶段，在项目回款充裕、融资成本较低的年份，及时加快储备项目落地速度；在储备现金的年份则尽量减少资本性支出，匹配好收入、利润和净现金指标间交替关系，把控好公司流动性风险。运营阶段，通过严格执行项目资金上存下拨考核率，加强对“两金”指标考核，减少运营环节对资金的占用，进而提升整体资金效率。以“两金”考核为例，公司将应收账款回款纳入业务单位绩效指标，并将考核比例提升至60%，实行水厂收费分级管理，明确“以收定支”的管理标准，工资绩效与收费直接挂钩。

（三）改进传统融资模式

推进轻资产模式最直接的变化是融资策略的改变，传统融资方式如专项债、信用贷款、项目融资、债权融资等将大幅受限，而资产支持证券化、供应链融资和REITS等将成为轻资产融资的重要方式，A公司持续探索轻资产模式下的融资创新，开展多样化表外及权益融资，通过发行资产支持票据强化资产流动性，推行票据结算提升资金效率，开展债转股业务、发行永续债等降低资产负债率，以配合集团轻资产转型。其中2020年公司通过发行期限“5+N”永续中票，为当前国内唯一集合多重属性为一体的中期票据，发行利率创行业新低。特别是今年国家试点基础设施REITS政策的出台，填补了基础设施股权投资领域的“空白”，A公司第一时间向国家部委递交相关申请资料，目前正在积极申请国家首批试点项目。

三、小结

回顾我国环保行业过往发展历程，特别是近年来市场形势突变，行业的集聚效应和竞争态势加剧，强调行业品牌、提升运营能力、掌握核心技术、管控运营成本的轻资产管理模式正成为行业发展趋势。在轻资产模式下，公司价值将围绕项目利益相关者展开，在股东、债权人、经营者基础上，强调员工、供应商以及合作伙伴等关系。财务管理的视角也将发生重大改变，注重其他利益相关者，强调总体利益最大化。从目前A公司的轻资产财务战略来看，环保行业开展轻资产模式风险防控及实践方式，还有很多事项需要梳理，特别是塑造与轻资产相适应的财务管理理念和管控体系方面，如财务资源配置、收入确认与计量、合联营公司权益利润、经营性现金流列示等。随着后续相关配套政策细化明确，轻资产模式下环保行业财务变革将加速推进，并最终成为助力企业转型的坚实工具。