李芳

【摘 要】建筑工程分包合同管理，特别是分包商的变更索赔管理，是项目管理过程中的重要环节，管好、用好分包商，有效控制和合理处理分包商的变更索赔，将分包成本控制在责任制成本限额或理想范围内，对于提高项目管理水平，合理控制成本，实现项目经济责任目标大有裨益。

【关键词】建筑工程分包；合同管理；变更索赔管理

建筑工程分包合同管理，特别是分包商的变更索赔管理，是项目管理过程中的重要环节，管好、用好分包商，有效控制和合理处理分包商的变更索赔，将分包成本控制在责任制成本限额或理想范围内，对于提高项目管理水平，合理控制成本，实现项目经济责任目标大有裨益。

一、导致分包商变更索赔的原因

通常，导致分包商变更索赔的原因除了不可抗力等无法控制的因素外，主要有以下几方面因素，一是分包商原因，包括分包商履约能力问题，分包商恶意低价中标高价索赔；二是项目管理原因，包括先干后签，以包代管，不及时办理结算，不正视分包商提出的正当变更索赔诉求等等。

（一）分包商原因

一是没有认真考察分包商的履约能力和承担风险的能力，二是习惯性的找经常合作的分包商直接协商价格，简单比价后确定分包商，然后再形式上走一下招标程序，导致选择面过窄，没有形成充分竞争，价格难以得到有效控制；同时由于长期合作，项目部与分包商、分包商与分包商之间容易形成利益同盟，滋生腐败，侵害企业利益。

部分分包商出于各种因素，进入企业市场投标，不顾成本搞恶性竞争，中标后以合同变更为名抬高价格，在施工进入关键时期，坐地起价，停工要挟，扰乱企业招标市场。

（二）项目管理原因

先干后签。一是项目部与分包商基于所谓的信任，口头协商价格后即组织进场施工，甚至是边施工边协商价格，不经过招标程序；二是发生合同新增项目时，项目为了简化程序，不招标，先施工再协商价格。一旦出现纠纷或者人员变动，双方各执己见，争议难以解决，极易发生纠纷和索赔。

以包代管。部分项目部在施工过程中怠于管理，未真正把分包商融入到自身管理体系中，技术支持不到位、物资设备配合不到位，合同约定的条件提供不到位，造成分包商工效低下、停工窝工，工期、质量难以保证，且成本增加，埋下索赔隐患。

结算久拖不决。由于分包合同的履约时间一般较长，外部条件难免会发生变化，当变化超出合同约定风险承担范围，双方需要及时签证确认，及時解决。部分项目，把问题搁置，拖延处理，导致争议问题积少成多，施工完成后，结算争议过大，增加变更索赔问题的处理难度。

缺乏规范管理。部分项目自身诚信意识不够；基础资料缺失；对分包合同变更索赔管理随意性大，缺乏规范的审核流程；对分包合同纠纷风险重视不够等问题。

二、应对分包商索赔

鉴于上述情况，在对待分包商变更索赔上，我们应从分包管理的策划阶段、实施阶段、收尾阶段三个阶段，分包策划、分包商选择、采购招标文件编制、采购限价编制、评标定标、合同签订、合同实施、合同结算、收尾管理9个环节，做到“规范管理防风险，正视问题不回避，处理问题依合同”。

（一）策划阶段

分包策划。将分包策划纳入项目管理策划中，将项目实施的各项工作进行分解，分包策划的内容应包括标段划分、标段金额估算、分包模式、预计工期、采购方式、分包项目管控要点、风险点等。确定分包模式时，应遵循突出专业优势，有利于施工组织、成本控制、规避风险，避免遗漏交叉，减少实施过程中发生变更。

分包商的选择。应优先从企业内部合格供应商中筛选。从外部引进新分包商时，需经过资格审查，确保分包商证照齐全，资质业绩相符，根据需要到其正在施工的项目考察，进一步了解分包商的施工能力和履约能力，防止引入不良分包商。另外也要有针对性地引进有相关施工项目施工经验且综合实力强的分包商。

（二）实施阶段

1、招标采购

采购招标文件编制。一是招标文件应做到资料完整、工作内容清晰，招标文件应包括施工图纸、地质资料、与工程有关的其他资料（如水、电、征地情况等），对工程量清单中的项目特征、工作内容、价格组成的描述应清晰准确，避免歧义。还要重点明确分包工程的施工范围、工作内容、计量规则、计量方式、双方权利义务、争议解决方式等条款。二是针对部分PPP类的项目图纸不全的情况，在编制工程量清单时，把可能发生的项目尽量多列出来，防止漏项。

采购限价编制。一是针对工程量清单中的项目，根据企业成本库价格及项目所在地市场行情，合理编制采购限价。二是针对部分PPP类的项目根据图纸，尽量把能确定的价格都确定下来，如果在招标阶段，能把90%，甚至95%的项目价格确定下来，就能控制项目实施阶段大部分的变更索赔项目价格。三是对无法预见的项目或者索赔项目，在招标文件中列出变更单价的编制原则。四是各项清单价格要保持均衡，防止分包商前盈后亏中途退场。

规范评标程序。评标过程中，一是要认真审查工程量清单内容是否与招标文件相符。二是审查清单单价，发现与招标限价差异较大的单价时，要求投标单位说明情况，或根据限价调整，并在谈判纪要中列明。三是认真分析分包商对材料、设备的选用是否符合招标文件中的要求，所报价格是否符合市场的实际情况。

2、合同管理

合同签订。必须坚持分包商进场前签订书面合同这一基本原则，对履约双方都是一种保护。

合同签订环节，三个必须，一是必须组织合同评审，降低风险。二是合同正式签订时，分包商必须按合同约定提供履约保证金。三是必须签订合同后才能进场施工。

合同实施。在分包商的管理上，要摒弃以包代管的思想，对分包商应严管善待，提供良好的施工环境，给予先进的技术指导，降低交易成本。

一是合同交底，项目部要认真对分包商及项目部职能部门进行合同交底，交底主要内容包括合同范围、合同主要条款、合同风险控制点，明确合同双方的工作范围、责任边界，为顺利履约奠定基础。二是确定的节点工期目标不能随意变动，督促分包商在保证质量和进度的前提下，尽可能采用先进的技术、以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案。三是对变更索赔的管理，各级管理人员要熟读分包合同，明确责权关系，不随意下达指令、不盲目签证。四是做好基础资料的收集，及分包商成本的实测工作。五是深入现场，对于分包商出现履约、成本出现异常的情况时，及时处理。

合同结算。在对待分包商变更索赔结算时，应做到依据合同，尊重事实，积极沟通。一是做好分包商成本追踪工作，避免分包合同签订后，项目部对分包商盈亏不关注，盈利了项目部心中没数，亏损了找项目部索赔心中又没底，索赔没有基础资料被分包商牵着鼻子没有硬气的局面。二是对分包商的正当诉求要及时处理，不回避、不拖延，积极沟通。对分包合同的解除，尽力在双方友好协商上达成一致意见，迅速做出决策防止索赔费用和变更索赔处理的难度越拖越大。三是项目部对分包商的管理，要以合同为依据，尊重客观事实，及时解决争议，款项计量支付到位，保障项目施工顺利进行，完工及时办理结算。四是在处理分包商变更索赔中，必须从三个方面分析，首先现场进度是否满足合同约定，为什么？其次分包商的现场管理是否满足合同约定，为什么？第三单价为什么低，工序成本到底是多少？而不能以“分包商亏损”为由进行变更索赔结算。

（三）收尾阶段

一是原则上在单个分包合同项目完工后半年内办理完结所有变更索赔及结算事项，首先，可以缩短项目部与分包商办理完工结算的时间，减少不可控的风险，加速项目收尾工作。其次，提前固化项目部成本及盈亏情况，为后期项目部对业主的变更索赔提供整体解决思路，将更多的利润留在项目部。

二是加强过程监督，采用跟踪审计的方法，跟踪审计过程中的分包商结算，及时发现管理漏洞，督促整改。从专业角度对合同总价，工程结算，设计变更，工程索赔进行全面系统的分析，对照招投标文件、分包合同、施工图纸、过程中的簽证资料等进行审核，形成完整的完工报告。

三是对分包履约过程中频发的问题需认真分析，找出问题根源，给企业类似项目或后续项目管理提供借鉴。

四是要根据分包商变更索赔事件思考对业主的变更索赔。

三、结束语

综上所述，在处理分包商变更索赔问题上，我们必须要做到依据合同，尊重事实，及时有效，通过变更索赔管理，发现能与企业荣辱与共的优秀分包商，清除蛀虫似的分包商，实现优秀分包商与企业共盈。

（中国葛洲坝集团第一工程有限公司，湖北 宜昌 420500）

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