樊硕

【摘 要】企业为了获取新的盈利点，提升综合竞争实力，往往通过多元化扩张的战略进行市场开拓，而集团管控模式的优劣是决定着企业多元化扩张战略成败的关键要素之一。本文通过分析企业实施多元化战略过程中的关键要素，试图为企业实施多元化战略过程中集团管控模式的优化策略提出思路建议。

【关键词】多元化战略；集团管控模式；价值链

如今，中国经济正从“高速增长”向“高质量发展”转变，新旧动能转化趋势不断强化，已有产业结构与产业链正在加速优化与重构。产业链的优化与重构，为企业的转型发展既带来了重要机遇也带来了巨大挑战，许多大型集团企业纷纷通过多元化扩张的战略进行市场开拓，比如海尔集团由单一冰箱制造拓展到全部家电行业的相关多元化战略，比亚迪、格力等汽车生产商、空调制造商跨界生产口罩的无关多元化战略等。一方面，多元化经营能够帮助企业拓展市场，增加多元化的盈利点；但是另一方面，企业的多元化战略可能会导致内部资源运用效率与管理效率降低，影响企业整体绩效。集团管控模式是企业进行整体资源统筹配置与管理控制的重要手段，企业选取恰当的集团管控模式，对于多元化战略的成败至关重要。

一、影响企业多元化战略的关键要素分析

（一）内部资源运用效率问题

企业的内部资源比如人力资源、技术资源、销售渠道资源等都是有限的，通过多元化战略进入到一个新的业务领域后，会导致企业内部资源利用分散，影响资源的运用效率。

（二）管理效率与效果的问题

当企业通过多元化战略进入一个新业务领域后，企业原有的管理流程、业务流程可能并不适应新的業务，并且多样化战略会使得企业的横向管理幅度加大，纵向管理层次增多，导致企业整体管理效率降低，效果变差。

（三）新进入行业壁垒问题

企业通过多元化战略进入一个新的业务领域，需要掌握该业务领域的关键技术、业务流程与专业人才，这些关键要素的获取往往比较困难，企业可以通过购买专利、生产线、引进相关专业人才的方式获取这些生产要素，但是企业原有管理者可能对新进入业务领域并不熟悉，这样企业原有管理者还需要足够的时间和精力熟悉新进入的业务领域以便进行管理与决策。

二、集团管控模式设计的核心逻辑

集团化发展是企业追求规模化经营的重要途径，也是企业追求更低成本和更高利益的必然选择，集团管控是确保企业实施集团化管理的重要手段。运用恰当的集团管控模式，可以最大化集聚、整合集团内部各类资源，通过管控顶层设计实现内部各级企业之间的业务协同、优势互补，提升集团整体竞争力。反之，错误和不适合的集团管控模式则可能会导致集团整体运营效率低下，最终影响集团的发展，甚至导致集团走向衰退和灭亡。一般而言，集团管控模式按照管控力度由强到弱，可以分为：操作型管控、战略型管控与财务型管控三种模式。影响集团管控模式选择与设计的核心逻辑可以分为两个维度：

（一）在中观产业价值链维度——资源统筹调配中心

集团管控设计的核心是要充分发挥集团价值链优化整合中心的作用，通过价值链资源的统筹调配与优化整合，实现价值最大化。一方面，集团可以通过不断强化与各业务板块的纵向价值链联系，确保上下游业务的衔接顺畅；另一方面，集团要协调各业务板块的横向合作联系，实现优势资源共享与业务协同。

（二）在微观企业管理维度——“权责利”的均衡

集团管控设计的核心是要通过构筑均衡的“责权利”管控体系，进而提升母公司与各级分子公司的管理效率与运营效率。作为集团管控设计的核心逻辑之一，“责权利”的平衡首先体现在治理结构设置上，对于与集团战略方向一致的子公司，集团可以通过绝对控股或相对控股的方式增强控制力。第二，集团需要通过恰当的管控模式平衡各级分子公司的权力、责任与利益，在风险可控的基础上，激发各级经营主体的积极性，提升集团整体竞争力。

三、多元化战略视角下集团管控模式的优化策略

企业实施多元化战略，势必要求对企业原有的集团管控模式进行调整优化，下面将以管控模式的设计流程作为切入点，提出多元化视角下企业集团管控模式的优化策略。

（一）多元化战略视角下集团管控模式的设计流程

集团在进行多元化战略的时候，需要依次对内部资源能力、外部发展环境、价值链与核心竞争优势3个维度进行统筹考量，确保集团管控模式能够为多元化战略提供支撑。

1、内部资源能力分析。内部资源能力分析主要是对集团目前的关键资源与核心能力进行深入剖析，找出目前制约企业进行多元化拓张的瓶颈问题。主要包括经营情况分析与管理情况分析，经营情况分析主要涉及企业所处行业地位、业务板块、现金流情况及其他财务指标等；管理情况分析主要涉及企业集团管控、组织架构、管理机制、人员结构、企业文化等。通过内部资源能力分析，集团可以对自身的发展现状以及进行多元化拓张战略可能存在的问题具有准确的认识。

2、外部发展环境分析。企业在进行多元化多张前要对两个维度的外部环境进行深入分析：一是，产业环境分析与发展趋势分析，企业要对拟进行多元化扩张的增量产业发展趋势进行综合分析；二是，标杆企业与潜在竞争对手分析，企业要针对多元化业务领域的标杆企业或潜在竞争对手的竞争优势成因进行深入解析。通过外部环境研究，企业要进一步明确多元化业务拓张的发展目标与定位。

3、价值链与核心竞争优势分析。竞争优势是由企业在生产经营过程中内部各种价值创造活动如设计、研发、生产、销售、管理等与外部产业链共同决定的。价值链与核心竞争优势分析主要包括以下几个维度：第一，企业需要考虑通过何种方式进行多元化业务扩张，比如直接并购一家企业还是自己的子公司通过流程再造的途径进入到增量业务。第二，企业要考虑拟拓展的多元化业务能给企业带来什么样的内部资源与机制，以至于可以最大化激发企业各项价值创造活动的潜力。第三，企业需要考虑拟拓展的业务能够带来何种外部资源增量，促使企业所处的外部产业链能够更为完善、更具竞争力，在市场拓展方面更为迅速。

（二）针对不同类型多元化战略集团管控模式的优化策略

按照企业新进入业务领域与原有业务领域的关联度，多元化战略可以分为相关多元化战略与无关多元化战略两类。

1、相关多元化战略视角下集团管控模式优化策略。企业实施相关多元化战略的过程中，新进入的业务领域与集团原有业务领域关联度较高，但是由于新进入的业务板块管理团队与资源能力需要与原有业务板块尽快建立协同效应，所以可以考虑先采用操作型的管控模式，对新业务板块进行强力管控，促使新业务板块与原有业务板块在管理流程与业务流程方面的标准化。待新业务板块与原业务板块协同性提升后，集团可以考虑采取战略型管控模式，适当降低对该板块的管控力，提升该板块的自主决策权限。

2、无关多元化战略视角下集团管控模式优化策略。企业实施无关多元化战略的过程中，新进入的是崭新的业务领域，与集团原有业务领域关联度较低，且集团对新业务领域的管理流程、业务流程等生产要素都不十分熟悉，所以集团可以首先采取财务型管控模式，将对新业务板块的管控重点放在盈利水平与现金流考核上，降低对新业务板块的管控力，提升新业务板块自主发展活力。待集团总部积累了一定有关新业务领域的管理经验后，根据集团整体战略发展方向需要，可以考虑将新业务板块的管控模式调整为战略管控模式。当然，在调整集团管控模式的过程中，由于新业务领域的管理流程、业务流程与集团已有的管理流程、业务流程存在冲突，集团要特别关注整体管理流程与业务流程再造的问题。

（天津津联投资控股有限公司，天津300050）

参考文献：

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[2]马浩.战略管理研究：40年纵览.外国经济与管理[J]. 2019（12）.

[3]徐永强.基于集团管控模式的子公司关键绩效考核指标设计[J].商讯.2019（20）.