汪斌

摘要：近年来，基于对房地产行业的持续紧缩的宏观调控、土地获取成本和融资成本不断升高、各种融资渠道持续收窄，银根不断紧缩等行业背景下，市场持续呈现周期性不规律变化，对于资金密集型的地产行业来说，不懂现金流管理的房企运营将陷入非常被动的局面。文章通过分析典型高周转房企在现金流管理方面的实践，并结合房地产行业特点及现存问题进行分析，提出实现房企现金流的“高周转”应围绕的几个重要方面，以打造核心竞争力、构建适合自身发展的全周期、多维度现金流管理体系，保证企业的稳健发展。

关键词：现金流管理;高周转;投资回收期

一、房地产企业现金流管理概述

首先，房地产行业是高度资金密集型行业。持续的现金流对于企业来说就像人体的血液，房地产行业对持续、优质现金流的依赖更是如此。以福州为例，根据作者统计的2019年福州市五区一县挂牌出让的成交土地幅数计算，单幅地块均价最低为鼓楼区达到3.9亿元，最高为台江区达到23.8亿元，整个福州市2019年土地出让单幅均价达到9.2亿元，房地产开发初始投入资金占用巨大。

其次，国家宏观调控越发趋于理性和常态化，导致房地产企业资金更加紧张。近几年，我国政府对房地产行业的宏观调控已经逐步进入深水区，调控成果陆续显现。2019年中央经济工作会议提出，要构建房地产市场健康发展长效机制，坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”定位。在这样的政策调控大背景下，市场将进入大洗牌的周期，陆续出现大房企并购小房企甚至中、大型房企的案例，此时一个持续、优质的现金流管理模式对房企的运营来说更显得异常重要。

二、房地产企业现金流管理存在的问题

（一）股东初始投入的自有资金回收慢，投资回收期偏长

项目股东初始投入的自有资金是指地产开发项目累計净现金流达到持续性为正数之前股东投入的全部自有资金的峰值，资金用途一般包含项目获取的对价款（土地招拍挂出让金、股权收购对价）、为达到预售条件而投入的工程建设支出及其他税费、管理费、营销费等支出，资金支付路径上体现对项目公司的股东出资。

总体来说，房地产项目的开发建设需要经历从土地的招拍挂获取阶段、方案规划报批阶段、房屋主体工程建设阶段、竣工验收交付阶段，整个运营周期需要花费大概2～3年甚至更长的运营时间。但是作为股东来说，不可能容忍初始投入的巨额资金在某一个项目沉淀如此之久，且一些通过银行信贷获取的资金，沉淀时间越久，需要付出的融资成本越高，这是开发商无法承受之重。目前，接近一半百强房企地产项目的股东初始投入自有资金无法在12个月内收回，有些中小房企或者地处中心城市的地产项目，自有资金沉淀时间更久。

（二）股东投入的自有资金占比大，年化自有资金回报率低

年化自有资金回报率又称年化自有资金利润率，是房地产企业判断一个项目的资金周转性和盈利性的指标，其计算公式为：项目能够实现的净利润除以经年化处理后的自有资金的占用金额。

例如，某房企2019年1月1日投入自有资金一次性支付地价款1亿元，若项目通过融资（包括但不限于开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用，集团不再投入资金，项目于2019年6月1日开盘销售，2019年6月30日回笼不受限制的自有资金1亿元，此时股东投入的自有资金1亿元已收回，投资回收期为6个月，并且预计未来将持续回笼资金，股东不必再追加投资;同时1亿元资金占用6个月，相当于5000万元资金占用一年，即该项目的年化自有资金占用金额为5000万元;若项目预计周期将获取5500万元的净利润，那么该项目的年化自有资金回报率为5500/5000=110%。

目前，百强房企在政策调控周期，融资渠道收窄，不仅中小房企，大型标杆房企的银行信贷规模都会受到影响，进而对自有资金的依赖程度居高不下，这大大升高了年化自有资金的占用金额，在项目净利润同等的情况下，年化自有资金回报率更低。

（三）现金流管理缺乏全周期、多维度管控意识

正如上文提到，一个房地产项目，整个运营周期大约耗时2～3年。在土地获取阶段，现金流支出主要为取得土地及前期的土地评估费用、土地竞买保证金、土地款的缴纳、拆迁补偿费等，该阶段时间短，主要是资金流出且金额巨大，资金主要来源为自有资金;在规划报批报建、开工建设阶段，会有持续不断的工程款、材料款、管理费、营销费等资金支出，资金来源为自有资金和开发贷款，供应链融资贷款等;在预售、交房等阶段大额资金支出相对慢慢变少，销售楼款大量回笼，公司要使用销售回款进行开发贷款的还款，工程款尾款的支付等。

从以上分析可以看出，由于房地产行业资金密集性的特点，以上项目开发的每一个重要阶段，都涉及巨额现金流的收付活动。目前大中小房企均缺乏将项目现金流管理进行全周期、多维度管控的意识，导致主要付款阶段和主要收款阶段的资金收支没有得到充分合理的安排，降低了资金的使用效率。

三、针对问题的相关对策建议

（一）建立健全刚性考核制度，加快自有资金回笼速度，缩减投资回收期

一方面，房地产企业内部首先要建立健全房地产开发项目初始投入资金收回管理刚性考核制度，明确初始投入资金的回收期限以及相关责任团队、责任部门，具体落实到个人层面。由企业的资金财务部门负责统计更新地产项目初始投入资金回收明细表格，针对已经逾期但仍未回收初始投资资金的项目出具具体处罚方案，并将相关情况通知企业的人力资源部门参照考核制度执行处罚决定。

根据统计数据显示，近几年典型房企12个月内收回初始投资的占比50%左右，2年内收回占比27%，2年以上占比22%。由此可见，1年内收回项目初始投入资金是比较居中的水平，房地产企业可以将12个月设定为初始资金回收考核制度的门槛，要求公司管辖所有地产项目必须在12个月内实现自有投入资金的回正。

另一方面，房地产企业应分项目建设阶段进行现金流的铺排。一个房地产项目的运营建设，要经历规划设计、手续报批、施工建设、营销预售、竣工验收、向客户交房等不同阶段，大约耗时2～3年。在实现预售获取楼款回笼之前，企业应充分运用多种促进现金流回笼的组合进行现金流管理，尽可能少的占用股东自有资金。

例如，一般房地产项目的开发贷款需要满足金融机构所谓的“四三二”原则，即开发项目是否满足“四证”（ 国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证）齐全、该地产项目的开发资金中自有资金比例达到30%、开发商或其控股股东具备房地产开发二级资质的规定，满足“四三二”的原则后，金融机构即可对该项目发放开发贷借款。为了使项目尽快达到“四三二”的状态，企业可以将诸多工作进行前置，比如在项目获取之前就可以将项目的规划、设计工作全部办妥，一旦项目获取，即可立刻向有关主管部门报批报建，尽快获取四项证书，从而实现开发贷的尽快放款。

又如，在项目的预售阶段，前期营销卖房时，就要对客户的银行征信、购房资质证明、还款能力等做一个清楚的调查，一旦取证销售，即可快速办理购房客户的按揭贷款工作，实现按揭贷款的快速回款，加快项目销售资金的回笼，从而进一步降低自有资金的占用时间，缩减投资回收期，提高年化自有资金投资回报率。

（二）建立并贯彻OPM战略，减少自有资金投入，提升年化自有资金回报率

OPM（Other Peoples Money）战略是指规模化的大企业充分利用自己做大规模后的集群優势，增强与上游供应商的讨价还价能力，将占用在存货、应收账款、其他流动资产的巨额资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。简单来说，OPM战略实质上是一种创新的现金流管理和盈利模式，是规模化企业进一步“做大做强”的生动实践。

对房地产公司而言，拥有庞大的上下游供应商及客户群体，在中国房地产行业供应链中，工程总承包、材料制造等上游供应商一般处在相对劣势的地位，这一条供应链中的核心企业是：房地产公司，在与其进行业务往来时，核心企业一般均有意无意延长供应商的收款账期，给其造成了一定的资金短缺压力。

一方面，工程总承包、材料制造等供应商企业具备较大规模的数量较少，其自身信用度不高;另一方面，这类企业可用于抵押、质押的资产也不足，在向银行、信托等金融机构申请融资时会受到诸多约束。而处于供应链条核心位置的房地产公司，由于其资产和销售规模均比较大，在金融机构的征信也更高，此时房企既可以利用工程总承包、材料制造等上游供应商的以房企为债务人的应收账款，又可以利用房企向下游购房客户销售房产所形成的购房尾款应收款，进行充分的整合，探索以供应链相关的资产为支撑的证券化融资方式。

自2017年至今，已有多家标杆房企参与了供应链ABS，规模达到900 亿元左右。这些标杆房企是包括碧桂园、万科、恒大地产、融创中国、龙湖地产、华夏幸福在内的至少14家左右民营和国有房地产开发商。2020年3月13日，深圳证券交易所，披露信息显示，建投汇宇-碧桂园供应链金融一号第N期资产支持专项计划状态更新为“已反馈”。该笔ABS发行人为深圳前海宇商保理有限公司，承销商和管理人为中信建投证券股份有限公司，拟发行金额为20亿元人民币，该ABS项目旨在为碧桂园上游供应商对碧桂园及其下属公司的应收账款提供融资服务。

对于供应链核心企业开发商而言，虽然利用供应链进行的融资并没有直接提供可用资金，但是却在很大程度上能帮助房企将应付账款的付款账期延长，增强了房企日常运营的“供血能力”，能够使房企在很大程度上缓解持续收紧的资金支付压力，减少了自有资金的投入，提升年化自有资金回报率。

（三）建立大运营管控机制，增强现金流全周期、多维度管理意识

企业应建立健全大运营管控机制，将地产项目运营过程中涉及的投资、营销、成本、工程、财务等重要职能进行充分整合、统一排布，从组织架构优化层面为现金流的全周期、多维度管控打下坚实基础。

建立健全对房地产开发项目的全周期，大运营管控机制，增强现金流全周期、多维度管理意识，要站在整个项目全周期运营的视角去进行项目的现金流管理，房地产企业通过项目开发运营节奏的动态和柔性的管控，实现产销平衡、现金流可控，以达到经营效果最优，最终实现公司效益和战略目标。

参考文献：

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[4]梁翠琼.浅议房地产企业现金流管理[J].中国总会计师，2016（08）：58-59.

（作者单位：上海吉盛实业发展有限公司）