姜 昊

(中国五环工程有限公司，湖北，武汉 430223)

自国家“一带一路”政策提出以来，国内很多化工公司开始加大开拓海外市场的力度，参与国际竞争。国际项目有着技术含量高、资金投入大、风险高、环境复杂等特点，而化工项目又有着涉及专业多、工艺流程复杂、建设周期长等特点[1]，执行起来困难重重。随着项目的国际化和大型化，设备的按期交付渐渐成为制约项目进展的瓶颈，总包方的催交检验工作在项目管理中的作用也显得越来越重要。

1 催交检验工作的特点

催交检验工作是指从发出订单至货物交付期间,为促使供货厂商切实履行卖方合同义务，按采购合同规定和技术规定的要求,提交设计、制造、检验文件和最终货物而采取的一系列督促检验活动，以满足项目工程设计和现场施工安装的要求。催交检验工作贯穿于采购合同签订至设备和材料制作完成，并具备进行出厂检验条件的全过程。必要时还会延伸到采购产品到达项目现场并通过现场验收的环节。

海外化工项目的催交检验工作较传统的国内项目相比，主要工作流程基本一致，但也有着以下几个方面的差异：①总包方在主体项目合同签订时处于弱势，部分条款后期执行比较困难;②主体项目合同和各级分包合同的获得主要是由于价格优势，后期成本控制和进度控制的压力较大;③前期设计文件的确认耗费大量时间，后期制造时间被压缩;④项目业主对中国产品缺乏信任，在合同执行的各个环节参与很深，检验点较多，对项目执行影响较大;⑤国内供货商制造能力及管理水平有限，经验不足;⑥供货商自身技术水平欠缺，管理水平有限，管理思维局限，往往依赖陈旧的习惯，忽视采购合同条款的基本要求。

2 催交检验工作的质量监控和管理

质量监控和管理是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督，进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现预期质量目标的系统过程[2]。

质量监控和管理的基础是供货商的质量管理体系有效运行，是控制设备制造质量的内因。总包方主要是协调、监督和激活供货商的质量体系的正常运行，从而使总包方设备的质量要求得到保证。

2.1 质量目标和依据

催交检验工作质量监控和管理的目标和依据是设计图纸、技术文件及采购合同原则下质量检验控制计划(ITP)。分解下来就是供货商的各种类型的ITP以及独立第三方的质量监控总则，他们共同的对象是合同设备的质量，但属于不同方面、不同视角的监管方，这中间的协调就完全依赖总包方的监制负责人。

2.2 影响设备制造质量的因素

影响设备制造质量的因素有很多，主要可分为以下几类：①供货商重视程度不够，责任心不强;②供货商制造能力有限，实际能力(制造/检验)不能满足项目设备要求，类似设备制造经验不足;③对设备的制造难点识别不足，如厚壁设备、特材、超限设备或疲劳设备，具有复杂内部结构或外部结构的，需要涉及其他供货商协助的(如内件组装，境外供货的关键或核心元件的车间组装和试验等)、多管板的热交换器，以及专利商特别重视的专利设备等,无法有针对性地提出技术方案;④供货商技术人员参与度不够，对合同中的特殊甚至是一般的技术要求没有消化；很少下车间巡查，缺乏与一线工人的沟通，质量问题无法得到预控；⑤检验人员隶属于生产部门，无法起到独立检验的作用；⑥外协件质量管理失控。选择次级供货商的时候，主要基于商务需求、社会关系和经验等，很少或没有对次级供货商进行质量体系的基本审查和技术交底，或者交底只是流于形式，缺乏具体内容和监控措施;⑦迫于成本、进度的考虑，人为降低质量要求。

2.3 质量控制环节

针对影响设备制造质量的因素，总包方从各个环节对质量进行控制。

2.3.1项目前期

关注供货商同类设备制造业绩以及初步制造方案的审核，无论是材料还是结构，不同的供应商都有其擅长与不熟悉的，例如,有些厂家对不锈钢设备制造比较擅长，对于厚壁碳钢或者Cr-Mo钢很少接触；有些厂家换热器制造较多，但大型塔器、反应器的制造并不顺手。在项目前期可以召集对国内生产厂商和制造能力比较熟悉的专业人员加入到项目团队，对供应商进行实地考察，从最开始实现对整个项目质量和进度的把控。

针对关键设备、关键工序、制造难点、特殊要求对供货商进行技术交底，看供货商对这些难点有无应对措施。可以把以往的经验教训告知供货商。合理识别制造技术难点并组织技术攻关，重大工艺必须先行编制方案并逐级审批。

2.3.2项目中期

动用包括业主、专利商和第三方监理等资源对供货商的工艺文件进行审核和监控执行，在总则ITP上设置各方关注的各类检验见证点。参与ITP的各级检验点、见证和旁站检验并记录。特别需注意检查生产过程和技术要求/程序文件的相符性。

参与对材料质量的控制。督促供货商将特殊要求(MPS/ATS)以合同的形式传达给材料供货商，质保书的格式可以先行发一两份审查，避免后期的大量修改。加强与材料供货商的沟通，必要时进行巡检。材料回厂后及时复验，发现问题及时解决，保证材料可用。

要求供货商按照合同技术附件的要求，编制各类质量保证文件，特别是工厂工艺流转卡的编制和正常流转。

对供货商在制造过程中的图纸问题进行解答；对供货商在制造过程中的制造问题，积极寻求解决方案，如向本部、有经验的供货商、第三方检验机构求助；对重大技术方案进行评审等。帮供货商解决问题。

对于外协件，可介入供货商的分包管理，要求供货商将技术要求与其外协协议一起传送次级供货商，对某些重点难点外委项目，需要协助供货商把关，加大监控力度和频度，直至直接参与工艺审查和检验，做到预防在先。

2.3.3项目后期

项目后期的质量控制环节的主要内容分为设备实物检验和出厂资料审查。

设备实物检验主要包括设备焊缝及表面质量检查、碳钢及低合金钢设备焊接、油漆测厚及表面质量检查、铭牌检查，判断管口方位、设备尺寸是否符合图纸，各管口是否已封口；检查不锈钢设备是否需要充氮保护、是否安置警示标识等；检查重心标识、吊点标识、方位标识是否齐全；检查密封面是否有效保护;检查备件/散件数量及包装是否符合要求。

出厂资料审查包括合同技术附件、批准的程序文件、会议纪要等书面文件。建议提前编制竣工资料清单、目录供业主审批，以方便过程资料的整理，重视资料的同步性。加强资料的审查，避免后期的返工。

3 催交检验工作的进度控制

进度控制是指在项目的执行过程中，为了确保能在既定时间完成项目的目标，对项目进度进行动态管理的管理过程[3]。主要分为以下几个方面。

3.1 供货商制造资源的识别

对供货商硬件资源的识别主要是项目前期对设备制造能力的考察，包括以下几类:①生产加工设备，如卷板能力、起吊能力、机加工能力、焊接机具、热处理炉规格、矫形设备和工装；②必要的场地尺寸要求；③水压试验场地以及部分辅助材料,如枕木、压力泵、压力表；④设备的数量，维护状态和具有操作经验的操作人员是否充足。

对供货商软件资源的识别主要是判断项目组织机构是否完整，包括以下几类:①专职或兼职的项目经理；②专业技术工人储备，如各类焊接工人、无损检测人员以及各类实际操作经验丰富的一线工人是否满足项目要求；③生产流程管理，任务分解及监控，以及配套的激励考核制度等；④供货商技术人员能否有效介入生产过程并对质量进行监控；⑤各种人力资源和主要加工工具、场地的合理调度；⑥消耗性材料的及时补充供给和分配；⑦外协加工和外购件的进度和质量检验控制；⑧进度协调调度会议汇报制度和纠偏流程；⑨技术攻关能力等。

3.2 影响交付进度因素的识别

设备装备能力不足，人力资源配备存在缺陷。主要体现在硬件能力不足，如车间装备上存在缺陷或不匹配、专有大型机具不足和场地工位空间尺寸存在严重缺陷、一线技能工人人数不足或技术水平较低等。

项目组织机构形同虚设，主要体现在以下几点:①供货商没有专职项目经理或兼职项目经理,只是挂名，实际授权非常有限，且其对项目的推动有限；②项目主要参与人员对项目合同的技术难点和进度要求缺乏学习，对合同执行过程中可能出现的问题估计不足,且缺乏必要的应对措施；③技术人员参与度不高，对车间的支持不够；④供货商的过程管理流程不畅、推诿,导致问题解决效率过低；⑤在材料供给上,人力资源配备不足，对公用资源缺乏统一调配能力；⑥生产工序、流程组织不当导致资源浪费和进度延误。

技术攻关能力不足，主要体现在对于制造中的技术难点缺乏经验储备和短期内解决技术问题的能力。

项目冲突，供货商可能面临多个项目同时开工作业，导致资源紧张的情况，主要体现在资金紧张、材料到厂不可控、工位/机具/人力紧张、进度计划无法落实等方面。

3.3 进度控制及纠偏措施的提出

进度管理的首要任务是编制一份可实施的进度计划[4]，当发现或预判制造进度与既定计划存在偏离时，首先应会同供货商进行确认，分析原因和提出纠偏处理意见，必要时向项目提出预警[5]。

要求供货商设置专门的、有一定调度权限的进度管理能职部门或管理人员，安排进度工程师控制制造进度，将各级进度控制任务落实到各相关方、各部门、各班组，落实到具体的一线工人,使公司级、车间级、班组级计划都有专人进行进度控制。控制的依据就是此前双方依照供货合同约定的进度计划，其中包括相当数量的节点控制。

根据项目的进度计划及催交策划，在进度控制过程中将实际工作节点与计划工作节点进行比较、记录。每周定期组织召开上周工作执行情况和本周工作计划执行情况的碰头会，实时掌握项目的进度，对于经常性或较大的进度偏离,需要重点关注并逐级向项目团队反馈信息。

提前了解供货商的资源情况，将单台设备的进度计划在横向比较之外增加纵向比较，预计可能出现资源短缺及短缺出现的时间段，计算出关键路径，提前做准备。对于一些具备条件的一般性工序，要求供货商平行作业，增加作业密度和强度。

优化制造工艺流程，缩短制造必要时间。当供货商在优化制造工艺流程的过程中申请提出了一些涉及到变更或与原技术要求不符时，要注意其合理合法性。如可能增加费用或延长工期，需向项目相关负责人汇报确认，比较重大的设计变更，必须首先获得技术部门的认可。

强化供货商的工艺纪律，帮助工厂解决一些隐患所在，比如根据合同背景，调研供货商技术水平和生产组织机构的运行现状，编制有针对性的技术交流材料，广泛针对供货商各级组织和机构，特别是邀请具体承担制造任务的一线班组和技术工人,共同学习和讨论制造过程中所涉及的技术问题，实现对工艺文件的最好优化，真正防患于未然。

一旦进度计划出现经常性偏离,且短期无法克服，则要求供货商采取必要措施，如“走出去，请进来”，充分利用社会资源，确保进度计划的严肃性，前期的偏离需得到控制。

另外，在进度纠偏过程中应特别注意做好相关记录，如各相关方的函件、邮件、信函、会议纪要等，按照供货商交付违约的最极端情况进行资料信息收集和准备，为履行合同处罚或追索提供最原始的证据。

进度是依据总承包合同里程碑节点的要求来确定的,是供货商合同中的核心要素，但事实证明，供货商很难满足合同的交付要求，因为除了上述文中的自身因素，也包括一些外部因素，如图纸交付时间、技术问题澄清、次级供货商的指定与选择、中间技术问题、往来环节缺乏、硬性节点要求等。低价中标也是工厂进度无法有效控制的原因之一。

另外，总包方基于利益考虑，往往选择最合适的供货商，而不是最优秀的供货商，因此，供货商存在不足是很常见的现象，这也是总包方需要持续加大催交检验力度的依据所在，是真正实现双赢的基础。

4 结语

随着行业日益激烈的竞争，项目对于成本、进度、质量管理的要求越来越高。供货商面临的问题也趋于复杂化，面对高端业主或者专利商以及越来越激烈的市场竞争，我们只能在确保项目核心利益的基础上，利用自身的经验和技术优势，充分激活供货商的潜能，帮助供货商解决生产过程中各种各样的问题，这实际是为项目服务的最合理方式，但同时，也对催交检验队伍的业务素质和催交技能提出了更高的要求，唯有不断探索改革，不断创新，才能保质保量地完成项目的催交检验任务，这需要设计工程师和催交检验工程师相互学习和补位，不断完善自我业务能力，真正发挥技术和管理优势，发挥项目团队协作精神，保证项目的顺利执行。