新时期房地产企业推进业财融合优化路径探索

2020-12-19金智勇珠海华发集团

品牌研究 2020年29期

关键词：业务部门业财财务部门

文/金智勇（珠海华发集团）

在当前信贷规模持续收缩的大背景下，随着房地产行业管理模式的持续更新迭代，我国房地产企业也在持续引进先进管理体系，提高财务管理水平。正是在这样的大环境下，业财融合下的财务精细化管理理论应运而生。

一、新时期房地产企业推进业财融合工作中的问题

（一）业务、财务制度融合程度不理想，融合难度较大

在实际房地产企业业财融合实践当中，多选择企业内部财务部门作为其业财融合工作的主导部门。财务部门作为实际业财融合工作的主导部门，组织、主导企业内部整个业财融合工作的展开，其财务管理工作水平势必会得到加强，财务管理能力也会得到相应的提升。

而与财务部门由于在业财融合工作中处于主导地位而带来巨大管理优势不同的是，房地产企业内部其他业务部门则并不会因为业财融合工作的推进而带来业务规模的快速膨胀，其绩效评价也不会迅速提升，实际效益很难在业务部门迅速得到体现，但与此同时，因为业财融合工作的不断深入却可能给相关业务部门带来额外的工作量[1]。这种情况无疑会在某种程度上削弱业务部门参与推进业财融合工作的积极性，进而导致业务制度和财务制度融合程度不理想，融合难度较大。

（二）财务部门与业务部门缺乏统一的目标导向

作为房地产企业价值管理工作的核心部门，财务部门应当紧紧围绕相关法律法规，对房地产企业日常发生的各项经济业务如实进行账务处理，记录各项经济业务的发生，并在各个会计期间梳理整合相关会计信息，编制财务报表，以充分履行其核算、监督职能。这样的岗位要求决定了财务部门的管理目标只能是优化企业资本结构，控制企业经营风险，提升企业内部资源使用效率，以实现企业价值最大化，这直接导致了财务部门会更多地将其工作重心置于企业内部资源管理控制工作之中，而对于费用支出、资本占用的事项则较少关注。与之相对，业务部门则会在市场扩张等方面给予更多关注，而对于可能涉及的费用支出和资本占用等事项并不十分关心。除此之外，从风险控制的角度讲，财务部门还承担着风险控制的职责，而业务部门则会更多地将其注意力集中在相关业务目标的达成实现，对于背后隐藏的风险则较少关注。这样的情况造成了财务部门与业务部门缺乏统一的目标导向，以至于房地产企业各部门通常只会围绕各部门内部计划展开日常工作，极大地妨碍了业财融合工作的顺利推进。

（三）业财融合人才队伍储备不足，专业管理会计人员亟待扩充

在各房地产企业业财融合工作持续推进的过程当中，必然会对于财务部门所承担的职能作出相应调整，对专业管理会计人才提出更高的要求。较之于传统会计工作监督、核算的职能，管理会计要求从业人员必须能够从企业远期发展的战略角度出发，为企业管理人员提供相应的决策支持，以利于各房地产企业长期稳定发展。而从当前各房地产企业实际人员组成看来，管理会计人才在其财务部门的占比依然相当有限，管理会计人才在实际业财融合工作过程当中仍旧存在较大缺口。更有甚者，部分房地产企业对于这种人才缺口尚无明确认识，也未针对相关人才的培养与引入工作制定明确的工作计划，以至于在其实际业财融合工作的过程当中，只能依靠传统会计人员进行相关监督、核算工作，在较大程度上影响了业财融合工作的顺利展开[2]。

二、新时期房地产企业推进业财融合工作中存在问题的对应策略

（一）逐步构建财务部门与业务部门间高度统一的目标导向

业财融合作为当前房地产企业现代化管理改革的核心内容之一，与各房地产企业远期规划与发展息息相关。与此同时，业财融合也对于当前各房地产企业业务、财务部门之间沟通不顺畅、运行不协调的现状提出了重大考验，各房地产企业亟需打破内部沟通障碍，构建协同运行体系。

有鉴于当前这种客观情况，各房地产企业管理人员应当积极树立业财融合管理意识，同时紧紧围绕企业业财融合工作体系，构建相关战略规划，以充分保障房地产企业财务目标与业务目标实现较高程度的融合，保证企业业财融合工作的稳步推进。

具体来讲，各个房地产企业在其实际战略规划工作过程当中，应当首先以提升房地产企业市场核心竞争能力为出发点，针对财务管理与业务管理的重要性进行比较分析。在目前宏观融资环境紧缩的大背景下，曾经高速扩张的房地产行业在前期经营过程中的管理问题正在加速暴露，相关风险也在加速膨胀，市场竞争逐渐呈现出竞争白热化的趋势。在实际战略规划过程中，各房地产企业应当紧紧围绕自身主营业务，科学、合理的规划自身业务开发进程，充分、合理的预计各个业务进程中财务管理的预期管理效果，有效引导财务部门与业务部门之间建立起高效、顺畅的沟通体系，进而构建起统一的目标导向，为业财融合工作的顺利推进奠定坚实基础。其次，企业应当确保其制定的战略规划是切实可行的。企业管理人员应当认识到，在企业业财融合工作的实际推进过程当中，业务目标和财务目标的冲突并不会立即消失，恰恰相反，这种冲突有可能会是长期存在的。因此，在企业管理人员制定企业战略目标的过程当中，应充分注意细化业务目标与管理目标，以期各部门在其实际运行过程当中，能够有效消弭目标冲突，进一步提升企业业财融合系统的管理水平，促进业务目标与财务目标实现高水平融合。最后，在上述企业战略目标规划工作的基础之上，企业管理人员还应当建立健全相关责任管理机制，依据企业前期战略规划，将已经充分细化的企业发展目标分配至内部各部门，甚至是各岗位，继而再以相关责任管理监督机制作为补充，监督各环节中业财融合工作的推进进度，有效督促企业战略目标的落实。

（二）围绕企业管理痛点，合理规划、设计业财融合流程

由于房地产企业业财融合工作中业务繁杂性、体系完整性等客观要求的限制，使得业财融合在各房地产企业当中的构建工作绝不会是一蹴而就的，恰恰相反，它甚至可能是一个长期、反复的过程。鉴于这种客观情况，各房地产企业在业财融合工作的实际推进过程中，应当紧紧围绕企业业财融合工作中的主要痛点，对业财融合流程进行规划与设计。

举例来讲，实施全面预算管理就是房地产企业推进其业财融合流程规划与设计工作非常好的切入点。全面预算管理作为企业全方位实现对于其日常业务规划、管理、协调、评估的重要手段，对于企业业财融合体系的构建意义十分重大，是全面、快速推进业财融合工作进度的重要手段。各房地产企业应当通过强化企业内部全面预算管理工作的不断推进，以预算管理目标作为其业务目标管理的重要依据，同时通过对于预算目标的不断优化和动态评价工作，督促房地产企业业财融合工作进度的顺利推进。

（三）加强管理会计人才队伍建设，保障企业业财融合顺利推进

应当认识到，业财融合体系在房地产企业内部的成功构建，离不开一批“财务精、业务熟、能创新”的基层财务人员。作为企业业财融合体系的实际载体，一支对于业财融合体系有着正确认识，同时具备所需专业技能的人才队伍对业财融合体系的构建起着至关重要的作用。

如上所言，业财融合体系涉及组织框架的构建、财务、业务制度的融合完善、业务流程的梳理优化等诸多方面，是一项长期性的工作。鉴于其构建工作的繁杂性与融合体系本身的专业性，一支专业能力合格、相关经验丰富、综合素质过硬的财务人员队伍在业财融合工作中就显得十分有必要。在构建企业业财融合团队时应坚持以问题为导向的原则，尤其是在其制衡性、适应性与科学性充分结合的基础上，应注重科学方法的应用。