孙友新 （江苏姜堰中学）

党的十八大提出，把立德树人作为教育的根本任务。关于德育的探讨和尝试，尤其是道德领导的理论和实践研究在不少中小学如火如荼地开展。基于学校道德共同体的研究日益成为一个热点话题。

一、愿景与盟约——学校道德共同体概述

道德共同体一般是指在道德认知、道德价值判断达成共识的基础上，共同践行道德行为的组织，是按照道德规范相互对待的一切个体和群体的总和。

在当代西方学界，通过建设“共同体”来改善学校是十分盛行的观点。学习型组织之父、当代最杰出的新管理大师之一彼德·圣吉所发展的学习型组织的理论和策略，经常被用来作为构建学校共同体的指南。彼德·圣吉认为要用“建立共同愿景”“系统思考”等方法来调整、重塑教育组织。学校道德领导学说的集大成者、教育理论家萨乔万尼主张在学校中应该用“共同体”概念代替“学校组织”概念，通过改变教育组织内部的社会联结性质来推动共同体建立。人们提出教育领导的目的之一就是创造相互关心并具有共同责任的团体——在这一团体中，每个人都很重要，而且每个人的幸福和尊严都能得到尊重和支持。

在萨乔万尼看来，在教育组织内，作为“共同体”的学校与一般学校的区别是：前者用“共同体”成员之间是一种“盟约”联结性质；后者组织各成员之间是一种“契约”的联结性质。道德共同体成员之间应当是基于“共享价值观”的、“盟约式”的关系，而不是基于“交易资本”的、“契约式”的关系。社会盟约和社会契约之间的差别在于，前者由共享价值观念凝聚而成，以“规范”为基础，而后者是由利益需求作用而成，以“规则”为基础。

但共同的价值观并不意味着泯灭、排斥个性。就此，萨乔万尼提出了学校有如“马赛克”的隐喻。“马赛克”每一小块有着各自的颜色和形状，但通过黏合剂组合在共同的平面内。学校共同体中的每一名成员就像整张马赛克中的一个小方格，它们既保持自己的独特性，又有机组合为一个整体。在学校，道德价值观就像是大多数学校中的骨架和黏合剂，如果没有它们，教师、学生、管理人员和家长就无法形成凝聚力。被喻为“马赛克”的共同体要调和多样性与共同体，遵循“有原则分权”与“分层忠诚”相结合的原则，拥有共享的价值观和理念，把个体的“我”变成集体的“我们”。

二、做真正的教育——学校道德共同体的旨归

道德共同体意味着学校是人和思想的集合体，而不是砖瓦砌就的建筑物的集合体。学校广泛共享的道德“共同体”理想，促使教师感受到自己的责任感、义务感和使命感，进而提升归属感和凝聚力。学校教育的所有活动都应该指向学生的发展，道德共同体通过贯彻全校整体改善的理念，尊重学生的一切基本权利，尊重学生的人性尊严和发展机会，尊重他们的思想和见解，尊重他们的选择权利，让每一名学生真正摆脱各种压制、束缚，得到公正平等的对待。就像改变“GDP 至上”的社会发展观，“道德共同体”改变了“分数至上”的教育观，体现了学校可持续发展的实力。学校并不只有经济生活的简单原则，人们也不仅仅为了自身利益而进行劳动交换。“道德共同体”把“寻找适合教育的学生”变为“寻找适合学生的教育”，改变了教育组织内部人与人关联的形态，引导师生回归教育的本源，做真正的教育。

更为重要的是，构成道德共同体中心的规范和核心价值观一旦真正形成，核心价值就会深深植于学校系统，扎根在每一个成员的心中，就会持续担当，甚至在共同体领导者离去之后仍然担当领导的“替身”，而不是只有当“领导者”在那里推动时，教职员和其他人才会尊重的东西。当然，这并不意味着学校的核心价值观固化不变，它们应有足够的复原力来对抗偶然的变化，也有足够的灵活性去适应可能出现的新要求。

三、愿景下的协同——学校道德共同体的践行

1.目标：塑造共同愿景

从学校管理层面看，培养道德共同体需要让所有人都看见并领悟到一种长期的规划和愿景。道德领导不只是孤胆英雄式的领导者一个人独守的事情。领导者要通过唤起成员高尚的思想情操来影响他们的行为，使组织中的人们愿意为“未来美好的画面”而献身，让他们由更高层次的需要所驱动。

因此，卓越的学校领导者不仅自身具有正确的教育观、办学观，更重要的是，他们能够引领教师共同提高。领导者不仅是价值理念的先行者、示范者、发动者，更是能够提出学校发展愿景的设计师，是能够打造精英，建立学校道德共同体教师团队的精神领袖，是追求卓越办学成就的领跑人。“道德共同体”建设的系统思路促进教职员把“不断改善、争取更好”作为一种制度化的习惯，一种有纪律的生活方式。基于相互理解和集体认同的“道德共同体”成员之间的“道德承诺”，是一种生成道德自觉的激励性要素。作为学校的管理者，要充分重视这些潜在的隐形的道德力量，要把工作重点从对共同体成员的有效控制和强制管理，转移到对学校共同愿景和共享文化的建设上来，塑造共同愿景。

2.原则：坚持协商和自愿

在当代共同体理论的发展中，不少研究者纷纷指出，随着环境的演进和经济的发展，原始意义的、乌托邦式的共同体的瓦解是必然的。现代意义上的共同体更强调成员之间“经过协商的共识”。共同体成员之间的共享价值观是经过艰难的谈判（磨合）和妥协取得的。而“反思、批判和试验”的动力是现代共同体区别于传统共同体的关键。

“共同体”这一术语既不意味着一定要共同在场，也不意味着一定具有看得见的社会性界限。“共同体成员拥有不同的兴趣，对活动做出不同的贡献，并且拥有不同的观点。多层次参与是实践共同体的成员关系所必需的”。真正的道德共同体应该建立在尊重人们的自然意愿的基础上。根据萨乔万尼的“马赛克”理论，道德“共同体”只有倾听不同的声音，让不同的声音都有发声的机会，才是道德的。道德共同体更应该是一种“自组织”，应尽可能避免行政化。道德共同体形成的过程应该是“共同体”成员围绕共同的道德目标和理念，在相互尊重的前提下逐步达成一致的过程。坚持协商与自愿的原则，共同体成员之间就会产生分享的意识。在教师之间的思想交流中，了解其他教室正在发生的事以及所有不同年级的情况，鉴别出了关键的概念和技能，交流如何更有效地教学，学校所有的学术强弱点均得到了分析。

3.路径：发挥同伴的影响

道德共同体规范是怎样发挥作用的？萨乔万尼强调“利用同伴的影响”。他在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中举了这样一个例子。加菲尔德学校长期以来一直是一所问题学校，一直到汤姆·麦金尼蒂这位新校长和该校一群有奉献精神的教师决心要对此有所作为。他们希望将这所全市最差学校转变为一所全国模范学校。麦金尼蒂校长在加菲尔德校内创建了一个共同体。当取得进步时，一个规范体系出现了。这个规范体系形成一种有力的影响，同伴的压力逐渐成为一种有力的自我督察的力量。有关未尽责的教师的传闻不胫而走……其他教师也有意无意地开始施加压力——冷淡的态度、非难的目光、不中听的评论。他们不断地向麦金尼蒂校长抱怨这个和那个看来一心想混到退休的教师，希望他开除他们……尽管麦金尼蒂先生有意识地对那些教师的工作表现出兴趣，给他们提示和建议性的策略，强化任何积极的方面，甚至还派他们去学习专门的课程。最终，促成了后进教师的转变。在加菲尔德的案例中，加菲尔德学校的教师变得不仅关注他们自己的工作，而且还关注整个加菲尔德学校的教学工作。再也听不到只关心“我的班级”或“我的孩子们”的声音，取而代之的是，一切努力和精力都投入到改进整个学校的力量之中。最终，校长的角色就变成了一个“支持者”“强化者”和“促进者”。如果这一切不能发生，麦金尼蒂先生就不能解决他所面对的问题。虽然他并未期望教师们遵循他的见解和观点，但却反而形成了规范，并由此把学校界定成一个共同体。凭借这些规范，成功的机会大为增加了。

当然，萨乔万尼也不反对校长在适当的时机借助愤怒进行领导。当学校的共享价值观成为学校规范体系的驱动力时，当有对学校规则和制度的阻碍和破坏行为发生时，作为领导者，基于正义感的愤怒自然会产生。萨乔万尼认为，这种愤怒不是私愤，而是义愤。借助愤怒进行领导是对传统常识的挑战。传统常识认为，领导者都是面无表情，喜怒不形于色的。校长借助义愤进行领导意在引发其他人的义愤。“在这一点做成功的情况下，每当标准下降时，学校共同体的每名成员都会受到表达义愤的鼓励。”

总之，建设学校道德共同体作为一项系统工程，其策略、方法、措施远不止于此，也不可能一蹴而就。作为领导者，应该在营造充满道德关怀与道德情感的文化环境中，结合学校自身的道德文化积淀，打造富有特色的道德共同体。