周建贵

摘 要 本文通过深入分析混改形势下国有企业改革在选人用人工作中遇到的难点，从资本地位、企业治理结构、评价激励等方面进行阐述，为国有企业在混改形势下做好市场化选人用人工作提供参考。

关键词 三项制度改革 国企 选人用人 市场化

一、引言

十八届三中全会以来，国企改革成为经济体制领域改革的热点话题，“五突破一加强”的实现也成为企业治理的难点。在混改形势下，混合资本股权在国企内部决策的博弈、企业“三会一层”治理架构的权责交叉、行政管理模式与现代化企业管理冲突等，都深刻影响着国有企业人力资源管理工作。本文提出混改形势下国有企业为实现市场化选人用人可采取的多项措施，从公有与非公有制地位、企业治理结构及职业经理人评价激励等方面展开论述，为市场化选人用人机制研究提供参考。

二、混改形势下国有企业市场化选人用人难点

近年来深化国有企业改革成为我国经济体制变革的重点，混合所有制改革更是核心所在，通过民营资本的注入实现资本交叉融合与股权多元化，可解决股权高度集中的问题并进一步释放企业活力。但混改带来的还有企业市场化选人用人机制方面的蝴蝶效应，如何借助市场化机制选用一批高素养的职业经理人，主要存在如下3个难点：

（一）董事会独立决策受限

根据经济学家伯利和米恩斯的委托代理理论，董事会受股东大会委托、经营层受董事会委托，因此董事会是在股东大会与经营层之间权责传递的中介机构，也是重大人事任免的最高负责机构。部分国企目前依然存在董事长与总经理“两职一体”的情况，原本董事会选拔经营层的正常模式变为经营层控制董事会的管理“绑架”，沦落为传统的总经理负责制。独立董事一般都存在一定的党政关系，由政府机关或国资管理部门占据席位，使得董事会议事机制流于形式，政企不分的弊端极大地干预了独立决策。作为股东与经营层之间的中介机构，股权多元化并没有对企业现代化法人治理结构产生实质性影响，在市场化选人用人中董事会受到外界干预过多，最高决策机构形同虚设。

（二）行政任免色彩浓厚

虽然混改模式有力优化了国有企业的股权架构并提升了资本活力，但公有制资本为主体的现状并未改变，非公有制资本对高层任免的话语权与表决权不够，多带有公有制模式的传统任免色彩。高层领导依托于企业与政府机关间的流动调整，职业经理人选拔由党委授权组织部门牵头开展，都是行政模式的集中体现。对混改模式的国有企业而言，善于创造利润的市场化职业经理人并不受国有企业青睐，它们更倾向于熟悉企业运作模式的内部管理者或具备公职履历的政府官员。

国有企业由于自身特殊性，董事会与党委会在人事任免权限上不够清晰，引进高层职业经理人的权限在部分企业是由党委掌握，且两会交叉任职将进一步阻碍董事会独立决策。异质性人力资本是国有企业能够持续发展的基础，但行政任免模式极大地削弱了人力资本异质特性，尤其是通过岗位头衔等公务员职级模式变相定義了人力资本价值，抑制了人力资本边际收益与边际报酬的递增性。

（三）职业经理人激励及评价机制不足

国有企业肩负一定的社会责任，因此用经济效益等对其进行简单的评价是不科学的，目前对投资型、生产型、建设型等企业的职业经理人评价依据单一化。

混改后以公有制资本为主体的国有企业，经营层高管薪酬体系普遍为年薪制且脱离市场平均水平，并没有与市场化薪资待遇接轨，这种单调的薪资模式难以长期激励高管，容易造成急功近利等问题。除非国企高管在廉洁等方面出现重大问题或跨单位调动，否则一般很难离开企业，即“能上能下、能进能出”机制并没有深入公司高层，这种情况使得市场化职业经理人进入企业高层的机会较小。

三、国有企业在新形势下如何科学选人用人

针对上述难题，国有企业必须深刻认识混改新形势，进一步理解公有制股权稀释带来的利好，从传统选人用人模式的思路中解放出来。

（一）着力提升非公有制资本地位

国企混改的目的是融合多类别资本并提升企业活力，打造符合现代化管理理念的企业，在市场竞争环境中逐步降低国企高垄断地位并增加民营非公有制资本话语权，但如何保证新注入的民营资本在企业经营层内部聘任或职业经理人外部选拔中的地位？

非公有制资本的入股前提是利益平衡与权力制衡，可以通过明晰产权稳定非公有制资本的注入信心。以产权为核心的管控模式已经逐步替代原有的所有权管理，将行政管理权力与资产管理权力分别授予政府与国资管理机构，实现政企分开与国有资产保值增值，同时降低国有企业垄断程度并促进形成市场化竞争格局。借助对产权交易机制的规范完善，建立科学的资产产权界定模式，可以为公有制与非公有制资本打造交互融合的平台，股权流转和退出得以市场化开展。在明晰的产权环境下，应围绕供给侧结构性改革，依托大型产权交易机构，防止国有资产流失。

通过保证非公有制资本在企业中的正常地位，可以有效避免出现公有制资本一家独大的非正常治理模式，为市场化选人用人打下基础。

（二）增强董事会独立性

董事会以股东利益最大化作为中心目标，其所有决策都直接对股东负责。对于国企经营层高管的市场化选拔，董事会应当具有绝对的任免权，可以适当考虑在股份公司法定2次年度议事的基础上增加董事会会议次数。而对于董事长与总经理一体化的现象更是要坚决避免，经营层不可凌驾于资本层之上，应在董事会相应章程中明文避免两职一体。

另外，可改变董事席位推荐模式，增强董事会独立性。通过向民营资本倾斜席位数量，降低大股东操控董事会的可能性，避免公有制资本在董事会中的垄断。大股东推荐独立董事已成为股份公司的惯例，公有制资本股东同样也推荐政府官员或行业专家等“公字头”独立董事，无法承担为股东利益进行独立判断的职责。但是当独立董事推荐席位向非公有制资本靠拢，便可以有效制衡庄家独大的局面，例如近期各保险公司已出台措施禁止大股东推荐独立董事并独立聘请一定数量的外部董事。

通过增强董事会的独立性，可以有效提高其对经营层的把控度，避免内部选拔或外部引进职业经理人受阻，提升企业现代化治理能力。

（三）科学发挥“三会一层”等组织机构及党委作用

国企组织部门是选人用人的执行部门而非牵头部门，党委会、监事会是监督机构而非决策机构，经营层是进出式管理而非岗位流动跳板，这是国企选人关键点。“三会一层”是公司现代化治理的核心，要充分結合各类有机力量实现混改局面下选人用人的管理突破。股东大会、监事会与经营层都是企业治理结构中的关键：董事层等公司重大职位任免应由股东大会决策，而不单纯由政府机构决定;监事会应认真履行对高管的行为监督职责，及时提出高管罢免建议或诉讼等;经营层应按照董事会指示做好企业战略规划及日常干部调整等。

前几年市场化选人用人之所以效果不显著，便是忽略了党的领导对国企发展的政治引领作用。混改局面下，单纯从企业内部选拔职业经理人的比例必定会大幅减少，不同类型资本的碰撞会使得公务员式岗位管理一去不复返。面向外界选拔时，单纯由董事会决策是不科学的，党委需要在选拔条件与过程方面充分发挥监督考察作用，建立合理透明的淘汰机制，确保所选高管政治合格，并在后续任期内定期开展政治思想教育，有效发挥党委作用。

（四）建立科学的职业经理人评价激励机制

科学有效的评价激励机制是国企市场化选人用人改革在后续年度需要长期思考的内容，可以从以下3个方面入手：一是制定清晰的评价标准，针对不同的企业、不同的岗位设置专门的评价体系，且随公司发展柔性化修订;二是增加职业经理人评价测评维度，按照习近平总书记“既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩”要求，从绩效、综合素养等多方面评价，充分考虑历史及前瞻因素;三是增加职业经理人评价权限，不应只在内部经营层评价，放开部分比例至董事会与股东大会，有效掌握企业内外全面评价。

从激励角度来看，首先应当摒弃“大锅饭”式的薪资分配方式，切实避免行政化年薪制架构，采用市场指标考核并分层分类明确全薪达标条件;其次，薪资水平与市场均薪充分接轨，委托调查机构定期对公司高管薪酬与行业水平进行比较并动态调整;最后，尝试建立长期的激励机制，对经营层实施股权激励计划，如股票增值权、限制性股票、单列工资分红等。

四、结语

在混改形势下，通过对市场化选人用人工作进行前瞻性思考，使各类资本参与企业治理统筹规划，增加各组织机构的权责把控度并建立科学的评价激励体系，可以使国企真正迈出市场化选人用人的坚实一步。

（作者单位为中国长江电力股份有限公司）

参考文献

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