夏榕池

摘要：本文针对电子商务的影响进行企业对企业的交易，基于互联网的电子商务的增长被预测为企业间互动的主要媒体。本文重点研究电子商务对供应链结构的影响，并给出相应建议。

Abstract： This article conducts business-to-business transactions based on the impact of e-commerce. The growth of Internet-based e-commerce is predicted to be the main medium of interaction between enterprises. This article focuses on the impact of e-commerce on the structure of the supply chain， and gives corresponding suggestions.

关键词：电子商务;流程重组;供应链结构

Key words： e-commerce;process reengineering;supply chain structure

中图分类号：F239.4                                       文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）31-0103-02

0  引言

流程重组策略可以提高供应链的盈利能力和绩效。这种策略增强了企业之间的垂直或水平关系。垂直流程重组发生在供应链不同层级的企业之间，确实可以消除双重边际化的负面影响。因此，一方面，许多制造商采取流程垂直重组，获得竞争优势，不仅作为流程垂直重组使制造商更好地控制其零售价格和有效地管理需求的变化也锻炼更严格控制其供应和最终产品的质量。例如，全球时尚巨头Zara采用了流程垂直重组，改变了设计、制造和分銷流程，缩短了交货时间，对新趋势的反应速度更快。Zara只需要一周就能生产出一款新产品并将其运送到商店，而行业其他商家平均需要6个月的时间;该公司每年大约开发12000种新设计。美国服饰是一家制造商、设计师、分销商、营销商和零售商流程垂直重组的公司。为了更好地管理不断增长的产品供应量，百事可乐收购了罐装商[1]。一般来说，一个包含独立参与者的供应链的利润最大化要低于一个以整个供应链的总利润最大化为目标的集成供应链。

另一方面，流程水平重组发生在供应链同一层次的企业之间（如供应商/制造商或零售商之间），并购可以被视为流程水平重组的典型例子。尽管全球经济低迷，但2011年全球并购交易超过3万笔，价值约3万亿美元[2]。流程水平重组的例子还有很多，比如2006年Seagate和Maxtor这两家硬盘驱动器供应商在个人电脑行业的流程重组，以及Flextronics和Solectron这两家从硬盘驱动器供应商那里购买零部件的制造商在2007年的流程重组。2001年，两家原始设备制造商Hewlett-Packard和Compaq进行了流程重组;2005年，两家零售巨头Sears和Kmart进行了流程重组[2]。

许多研究集中在供应链的流程重组策略，包括制造商竞争。Moorthy研究了战略交互如何影响制造商的集成和分散化决策，表明如果制造商采用分散化结构，制造商和零售商的战略交互可以提高制造商的需求曲线[3]。Corbett和Karmarkar考虑了两个具有可替代产品的供应链的流程垂直重组，发现如果两个供应链都采用流程垂直重组策略，每个供应链的利润都会下降[4]。Cho[2]研究了供应链中包含有限数量的各层级竞争企业的横向并购，发现当供应链中充当渠道领导者的层级发生并购时，零售价格可能会下降。Pun和Heese[5]研究了两家竞争厂商在同一市场竞争时，不同供应链策略下的竞争厂商的价值，结果表明，两家竞争厂商从避免一体化中获益，因为这降低了它们的竞争。Boyaci和Gallego[6]制定三个两个供应链之间的竞争场景考虑每个供应链结构（即集中和分散的场景），即每个供应链包括一个批发商（制造商）和一个零售商，和两个制造商生产两个竞争相同或高度可替换的产品。研究人员表明，在囚徒困境中，两个供应链在集中化情景下的利润往往低于分散化情景。Rach、Bahroun和Campagne[7]研究了分散和集中场景下的单一产品分散供应链，包括一个供应商、一个仓库、零售商和客户。Lin，Parlakturk和Swaminathan[8]考虑了两个相互竞争的三层供应链，每个供应链包括一个制造商、一个供应商和一个零售商，他们研究了相互竞争的制造商垂直流程重组如何影响参与者的盈利能力，以及产品的价格和质量。Glock和Kim[9]研究了制造商与其零售商之间的纵向流程重组，发现零售商竞争类型对供应链结构有重要影响。Fattahi等人[10]考虑了一个基于多周期策略补货问题，针对包括一个零售商和一个制造商的供应链，使用两阶段随机规划为集中化和分散化决策场景开发了新的混合整数线性规划模型。

1  分析

在运作层面，我们关注电子交易对主要程序的影响。这些过程包括公司的采购和销售过程，因为这是交易发生的两个基本过程。之前的研究很少有经验证据与经营资源的采购管理存在，因此研究是必要的，以调查这一领域的经济活动。鉴于该领域的交易价值，采用电子商务系统推动的大规模供应链重组的影响将是重大的。现有的研究几乎没有告诉我们公司在搜索、广告、交易执行、结算、监控或交易后服务方面的交易成本。特别是，从基于案例的研究中，我们不知道是否有其他供应商可用，也不知道是否有足够的价格、质量或服务的可变性，使寻找新的供应商值得。我们不知道获得的货物是否是标准的，因此可以在其他地方获得，或者是定制的和特定的资产。根据交易成本理论，这些因素将直接影响交易所采用的治理结构。重新设计业务网络流程和应用带来了重大的经济效益。

使用电子商务系统管理项目，通过改善交易不确定性信息的直接影响，为采购组织提供了巨大的战略优势。其影响将首先为项目采购提供采取战略政策的机会。其次，根据交易成本理论，减少的不确定性将支持市场交易，也为资产特定投资提供激励，从而将供应商与客户联系起来。供应商的减少、流程的缩短以及电子采购系统作为供应链中的中间环节的介入，将使组织在重组供应链方面采取更积极主动的策略。

一般来说，企业越是广泛地使用组织间网络，它们与贸易伙伴的关系就越等级分明，即使是在使用高度开放和无处不在的公共数据网络基础设施时也是如此。相对开放的网络似乎并没有使公司与他们的商业贸易伙伴按次纳税，虽然添加新伙伴降低成本似乎方便电子服务提供商包括贸易伙伴产生低量的交易。案例研究的结果也与第三方“做市商”的预期一致，他们提供诸如产品搜索、比较和评估等经纪服务，可能是真实电子市场发展的必要条件。

在这个阶段，我们只能推测将影响供应链配置的标准。信息不对称可能向有利于购买者的方向发展，因此改进的过程数据可以提供购买物品的数量、规格和范围方面的信息，从而使购买者能够合理安排支出。此外，虽然许多类别的物品的库存管理是在最好的情况下临时提高了数据的可用性和产品跟踪，提供的电子采购系统将极大地促进股票持有的消耗品的管理，导致库存系统的重新配置和雇佣的机会实践，比如由供应商交货。然而，剩下的一个担忧是，供应链重组的动力可能更直接地取决于供应商，他们既看到了来自更大的信息透明度的威胁，也看到了从合并各类支出的经济中获益的机会。为此，我们已经在供应部门通过积极的合并和收购看到了一些整合。

2  结论

从这个探索性的研究中得出了三个关于供应链重组的初步结论：①在采购中使用电子商务将在搜索、订购和支付过程中提供巨大的潜在成本节约。因此，内部采购过程将变得“精简”。②客户信息的增加将导致针对需求的外包事件的增加。因此，企业将更加关注自己的核心竞争力。③在采购方面采取更具策略性的方法，可能会导致供应链的重组，可能会减少某些类别的供应基础，而在其他情况下则会消除供应链中现有的环节。

3  建议

本文探讨了通过采购流程再造来优化维护、维修和操作用品采购。特别是，从交易成本的角度审查了使用和发展互联网作为采购项目的渠道。本文的重点是电子商务对供应链结构的影响。本文探讨了电子商务对供应链结构影响分析的理论基础，并介绍了该领域已有的文献。更大的信息透明度对供应链配置的影响可能被认为将导致外包的增加、采购过程的改进和采购的更战略性管理。

首先，本研究发现协调在促进供应链重组中发挥重要作用，通过调整市场环境与响应性产品战略和集成产品开发。考虑到这种一致性可以提高市场反应能力，进而促进企业增长，市场环境如何与制造战略相关联的问题一直是需要解决的最重要的研究问题之一。为了找到市场环境和战略之间的联系，引入协调理论，帮助焦點企业理解和管理为同一目标而工作的不同实体之间的相互依赖关系。其次，考虑到供应链重组与集成产品开发之间的因果关系，重点企业应注重一系列有利于集成产品开发的管理举措。这些举措包括早期的供应商参与，反过来，这需要长期的合作伙伴关系，减少供应商基础。由于这些举措的成功依赖于制造商与供应商、制造商与客户之间的紧密联系，因此重点公司需要更多地关注需求管理和供应管理。

参考文献：

[1]Collier， J. 2009. "Will Coke Follow Suit？ Pepsi Co Wants to Buy its Two Largest Bottlers." The Atlanta Journal Constitution， April 21，5A.

[2]Cho， S. 2014. "Horizontal Mergers in Multitier Decentralized Supply Chains." Management Science 60 （2）： 356-379.

[3]Moorthy， K. 1988. "Strategic Decentralization in Channels." Management Science 7 （4）： 335-355.

[4]Corbett， C.， and U. Karmarkar. 2001. "Competition and Structure in Serial Supply Chains with Deterministic Demand." Management Science 47 （7）： 966-978.

[5]Pun， H.， and H. Heese. 2010. "The Value of Losing Control： Competition in Markets for Complements." Naval Research Logistics 7 （2）： 188-210.

[6]Boyaci， T.， and G. Gallego. 2004. "Supply Chain Coordination in a Market with Customer Service Competition." Production and Operations Management 13 （1）： 3-22.

[7]Rached， M.， Z. Bahroun， and J. Campagne. 2016. "Decentralised Decision-Making with Information Sharing vs. Centralised Decision-Making in Supply Chains." International Journal of Production Research 54 （24）： 7274-7295.

[8]Lin， Y.， A. Parlakturk， and J. Swaminathan. 2014. "Vertical Integration under Competition： Forward， Backward， or No Integration？" Production and Operations Management 23 （1）： 19-35.

[9]Glock， C.， and T. Kim. 2015. "The Effect of Forward Integration on a Single-Vendor-Multi-Retailer Supply Chain under Retailer Competition." International Journal of Production Economics 164： 179-192.

[10]Fattahi， M.， M. Mahootchi， S. Moattar Husseini， E. Keyvanshokooh， and F. Alborzi. 2015. "Investigating Replenishment Policies for Centralised and Decentralised Supply Chains Using Stochastic Programming Approach." International Journal of Production Research 53 （1）： 41-69.