陈令辉

一、引言

EPC总承包企业在企业供应链管理上，要能整体识别和把握各个环节层面上的隐患问题，在工作开展中，要具备更加到位的风险应对能力，建立多元化的风险管控模式，提升风险应对价值。

二、供应链管理概述

作为企业运行的重要管理内容，供应链管理一般要实现信息资源的有效管控，做到在资源管理方面能具备更加可靠的信息利用能力，拓宽沟通渠道；在信息传递和分析研究过程中，能具备更加到位的管控效果，提升企业对信息资源的利用效率，优化管理模式。供应链管理中要注重建立与外部机构之间的密切联系机制，在服务层面上不断深入探索和优化，提升与外部企业的合作能力，降低合作成本，在工程建设中做好资金供应管控，对各种设备材料和施工进行可靠的管理。供应链管理工作的开展，要能实现可靠管理价值的提升，一般情况下，在工程建设中应具备更加到位的节点管控分析能力，对供应链管理过程进行可靠分析，具备问题优化调整能力，实现电力建设上对资金应用的全面深入分析，识别供应链管理中的问题，保障各个进度节点的资金及时、可靠的供给。

三、EPC总承包企业供应链管理的特点及可行性

（一）特点

工程总承包项目是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、施工、采购等实行全过程实施，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。工程总承包企业将业主、设计分包商、工程分包商、设备材料供应商等连成一个整体的链条，在这个链条中，总承包企业作为整个供应链的核心，需要对信息流、物流、资金流进行控制，对工程建设的全过程进行管理。

（二）可行性

EPC总承包企业建立科学化的信息交流平台，可以提升项目开展建设中的整体信息交流能力，实现对各个参建项目方的总体管理和协调，全面实现各个参与项目建设方的隐患识别能力，具备更加到位的信息分享、交流管控效果。EPC总承包方是电力项目建设过程中总体的管理者和协调者，对项目建设的整体质量、安全、进度、成本等负责，在项目建设过程中通过技术优势和建立完善的项目管理流程制度以及良好的上下沟通渠道，发挥集中管控优势，具备更加到位的主动管理和控制效果。

四、供应链管理理念下企业采购管理优化建议

（一）建立供应链各相关方合作共赢的合作机制

总承包方在供应链管理中，合作机制模式的构建要体现公平性和共赢性特点，不断提升合作机制的实施效果，增强各个电力项目参与建设方的积极性和主动性，从而实现更加到位的管控价值。合作机制建设中，会存在无法有效管控分包商，造成目标管理失控的现象。例如，施工分包商在合作投标时，资源投入和技术方案保证承诺较多，投标报价风险考虑不足；在合同实施时，施工分包商投入的技术管理人员资源不足；工程施工再次分包，造成管理费增加。在不具备共赢合作机制的前提下，分包商为实现自身的盈利目标，会在一定程度上采取降低质量标准以削减投入的方法，导致电力项目建设过程中的隐患增加，供应链管理的实际主导效果降低，管理优势难以发挥出风险规避和预防作用。将共赢合作机制作为电力项目建设依据的基本工作机制建设，能使总承包企业在工程建设过程中认识更加全面，具备更加到位的工程质量保障能力，同时能消除供应链管理中的不良参与方动机问题，在成本控制过程中获得较为可靠的协作防范效果。企业的竞争工作开展，要具备更加到位可靠的管理模式，相关方合作供应机制的建立必然要求加强信息共享、协作团结效果，要在工作开展中构建起更加一致的金融风险防范体系，通过建立整体性的管理风险防范机制获得更加到位可靠的企业共同发展的稳定合作关系，提高彼此信任度，使得EPC总承包方更好地实现对供应链问题的识别和管控效果。

（二）建立供应链各相关方信任和冲突解决机制

电力项目的建设，因为建设内容繁杂，涉及多方共同参与，在很多情况下会产生利益冲突，导致项目建设难以可靠稳定地执行下去，在供应链建设过程中也存有较大的管理风险。因此，建立可靠的信任机制、冲突解决机制，能做到在供应链的管控中具备更加到位的矛盾问题解决能力，同时能可靠地消除供应链上的隐患，提升各个相关方单位的有效沟通效果，降低矛盾冲突带来的成本增加、风险增加等问题。信任机制的建立体现了公平客观原则，同时将各种问题矛盾的处理方式以合同、协议的方式固定下来，做到在解决问题的依据性和执行性上具备实施价值。信任和冲突解决机制的建设，要能做到在供应链的管控过程中，具备动态优化调整能力，在供应链的管控过程中，突出良好的信任冲突协议互信优势，在协议机制变更和调整中，使参与的各个供应链方都能获得管控，实现在信任机制实施上，具备各方一致性问题解决统一化路径实施能力。

（三）充分利用信息化手段，搭建信息共享平台和快速响应机制

交流是解决各种问题的最有效、最低成本的方式，加强各个参建方的信息交流能力，可以在一定程度上提升信息化建设效果，保障在信息管控过程中获得较高的供应链管控和信息提取优势。一般来说，信息平台交流机制的建设可以全面管控好各个参建方的供应链风险，同时可以可靠地管理与识别各个参加方的供应链隐患。对EPC总承包方来说，可以帮助协调解决特定参建方的供应链隐患，或者制定可靠的参建方供应链风险应对措施，同时拓展供应链渠道和风险转移、风险规避的有效手段，以信息及时、可靠获取为依托，调整EPC总承包方的各项供应链管控方案机制，规避整体的管理问题。此外还能对存在的财务成本不良增加的环节进行可靠管控，将信息共享作为项目建设进程中的校核识别系统，提升校核管控能力。信息共享平台和快速响应机制的建设应立足EPC总承包方的信息化管理系统基本技术能力，在信息系统的建设发展过程中表现出较强的信息化建设可行性，最大化利用和发挥EPC总承包方的信息化系统和技术优势，以信息资料的快速反馈获得供应链管理模式优化，提升管理能力，解决供应链资金利用率低、资金使用成本高等隐患。

（四）采取多种激励方式，充分调动供应商的积极性

电力项目建设中，要想可靠顺利地完成各项建设目标，需要EPC总承包管理企业进行可靠的管理，提升承包商的管理能力。同时还要打造科学高效的管控机制，在供应商的建设管理工作开展中，保障更加到位地调动积极性和项目参与优势。落实激励机制，就要保障在供应商的管控过程中，深化开展供应商分析研究，建立具备引导性和提升性的分包商管理模式，EPC总承包可以通过设定各种供应商的参建评价目标，如在规定时间内完成各个供应商的项目建设参与效果，给予明确的工程款奖励，以明确的质量目标、工期目标为引导，提升EPC总承包方对各项供应链管理内容的引导和督促效果，调动项目建设的整体效率，更加主动地调整和实现各项管理目标。

五、供应链管理理念下总承包项目采购管理优化建议

电力项目建设开展中，EPC总承包企业要重视对采购环节的管控，一方面，采购总额在电力项目建设中占据重要造价比例，对最终的造价额影响较大；另一方面，因为复杂的管控内容以及较多的隐患问题，导致供应链管控的内容较多，风险也十分突出。供应上存在的供应量不足、供应时间不及时等问题，都会导致采购隐患问题的增加，一定程度上会导致电力项目建设造价增加，同时供应链也会出现较多的管理漏洞和风险，导致项目建设难以稳定科学地继续下去，因此要重视采购管理。

（一）采购规划阶段

采购规划阶段的供应链管控需要EPC总承包企业在电力项目规划建设初期获得较高的统筹规划指导能力，主要是要在制度建设上落实采购环节供应链管控模式，做到在采购规划阶段制定各种有效的规划规则，从而在电力项目建设上发挥出较好的风险问题规避效果。在采购供应规划上，还要对供应商的能力进行考察，分析其在项目建设过程中的供应能力，同时在供应过程中建立一定的备用方案，从而有效保障工期建设。落实节点分析管控机制，主要是要制定可靠的校核审查、监督落实机制，发挥总承包方决策优势，使得审查校核规则得到可靠的落实，增强各个供应商的规则履约能力，确保项目的整体建设。

（二）采购控制阶段

要对采购风险进行有效的预防管控，应建立多元化的管控模式。首先，要确定采购过程中有可靠的制度流程，实现标准化，做到在采购管控中具备更加到位的控制优势。其次，要建立必要的审核监督机制，EPC总承包企业作为采购控制管理的总体把控者，在采购过程中要对不规范的行为进行有效识别，督促供应商和自身采购人员改正不良行为，避免风险的出现。最后，要建立必要的风险规避和应对机制，在整个供应链体系的管控中，需要加强各个参建单位的协调沟通，提升管理沟通价值，通过风险防范体系的建立落实，保证采购控制管理过程中具备更加到位的同步协调风险应对效果。同时，还可以探索可靠的风险分担机制，引入风险共同承担的机制模式，增加供应商对风险的重视，加强与EPC总承包企业的沟通交流，形成利益共同体。EPC总承包企业通过对各个管理供应链条上的单位和执行环节的可靠管理，从整体上把控管理风险，以获得较高管控效果。

六、结语

EPC总承包企业在供应链的管控过程中要具备规范完善的管理制度和流程建设效果，有效落实审查监督管理职能，建立可靠的信息交流机制，加强风险的预防管控，提升风险规避能力。