钟辉玲

随着信息时代的飞速发展，文化市场改革的不断深化，消费者的需求呈现出多样化、个性化趋势。出版企业需进一步加强企业内部管理，进一步推进企业内部各部门的结合，尤其是财务部门与其他各部门的结合，更好地满足消费者的需求。业财融合是出版企业发展必经的阶段，更上升为企业战略管理层面。因此，如何完善新形势下的内部控制体系是企业推进业财融合的关键。

一、业财融合视角下出版企业加强内部控制的必要性

在传统的企业中，财务部门与业务部门是非常独立的两个部门，业务部门以销售收入为目标，而财务部门在业务开展后对其经济价值进行核算和事后监督。这种管理模式已不能适应当前企业面临的经济环境。在全球市场一体化，出版行业竞争日趋激烈的情况下，出版企业要实现经营目标，须从财务信息中获得一定时期的经营状况信息，且以财务信息作为企业发展决策的依据。业财融合可以有效提升企业的财务信息质量，为企业的经营管理决策提供科学的决策依据。因此业财融合是出版企业发展必经的阶段。推进业财融合，需要完善与业财融合相配套的内部控制体系，使业财融合工作稳步推进，促进企业内部各个部门之间的沟通与协同，促进企业各部门信息资料的共享和交流，使整个业务流程融为一体，进而提升企业各方面的管理效率，促使企业实现经营目标。

二、出版企业内部控制体系存在的问题

（一）风险评估体系不完善，风险管控不足

出版业在生产经营管理中，面临各种各样不确定性的风险，如战略风险、经营风险、财务风险及知识风险等。出版企业管理层制定经营战略的具体方案，必须考虑战略风险，这种风险主要集中表现在市场架构上，图书市场是瞬息万变的，选题策划、投资策划、营销策划等常由于预测滞后引发风险。在实际操作中，程序不够合理、完善，企业机构设置不够健全，执行力不够等都会引发经营风险。企业资本架构不完整，不能合理安排资金流，对客户交易信用评估不足、法律意识淡薄等会引发财务风险。在自主研发获取知识产权，并将知识转化为经济效益的过程中评估不足，会引发知识风险等。目前很多出版企业虽然已设立了内部控制体系，但是没有设立专门的风险评估部门。在实际经营过程中，员工对风险的认识不足，缺乏执行风险管理的意识，风险管理人才缺乏，风险评估不够到位。

风险管控是企业实施内部控制的主要目标，目前很多出版企业存在的问题主要有以下几点。一是风险意识比较淡薄，对风险缺乏必要的认识；二是风险管理制度不够完善，在实际经营中，有些制度过于原则化，缺乏可操作性；三是风险管控的针对性不够强，风险管理措施不够精细化、精准化，在实际应用中无法达到预期的目标。

（二）部门间缺乏沟通，工作目标不统一

在现阶段的出版企业中，编辑部门、出版部门着重于生产经营指标（如图书出版品种、编校质量、印刷质量等）的完成，市场部门着重于销售指标的完成，对完成这些业务指标所耗费的编校成本、印制成本、纸张成本、编录经费、管理费用、销售费用等成本费用的关注度不够。而财务部门则侧重于企业价值的衡量，各业务部门与财务部门对成本费用的核算方式不一致，且工作目标、方式、思维等不完全相同，再加上财务核算受各种法律法规的制约，财务核算行为具有滞后性，导致双方在成本费用、核算方式等方面存在较多分歧，出现的一系列问题难以协调。

（三）企业信息化力度不够，业务财务数据的整合性不强

近年来，我国出版业面临着市场化和数字化双重压力，许多出版业已使用ERP（企业资源计划）信息系统，为业财融合提供了有效的信息桥梁。且按照现代出版企业管理的要求，必须实行单品种核算。相对于其他行业而言，出版企业的单品种核算精确度要求更高、更复杂，且具有较强的特殊性。受企业资源配置的制约及ERP信息系统的限制，目前提供的服务不能很好地满足现代出版企业管理的需要。大多数出版企业使用ERP信息系统时，由于ERP信息系统软件设计的缺陷，无法支持某些特殊出版物品种的业务处理流程，导致特殊出版物无法在出版业务ERP系统中进行处理。因此，部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据，不能将各部门的信息有效链接起来，无法形成数据共享，导致在业财融合层面上，业务、财务等部门之间的协同不足，数据衔接不够完整准确，数据质量不高。目前大多数出版企业缺乏先进的管理思想、科学的管理手段，会计核算过于粗放和简化，不能为业务部门和经营管理提供有效的数据分析，不能很好地适应现代出版企业可持续发展的需要。

例如，对出版业来说，书刊品种繁多，即使是中小型出版企业，每年新出版的品种也有数百种，而且部分图书重印的情况也比较多。大部分出版企业在ERP使用的过程中，出于查询便利或其他目的，修改图书项目的版印次管理方式，将图书版次（品种）管理变更为印次管理，即一个图书品种的多个印次均生成独立的产品信息，按图书印次进行效益核算。而出版企业在图书发货、退货流程上的管理水平又无法满足印次管理的要求，同一版次图书在不同印次之间重复计算、重复盘点等问题，导致图书数据信息错误。由于品种版印次管理混乱，多个品种的图书出现净发货数量大于印量、期末结存的库存图书出现负数的情况。

三、业财融合视角下出版企业内部控制体系完善策略

（一）完善风险评估体系，加强风险管控

风险管理是一项全面的工作，在业财融合背景下，出版企业要实现预期的目标，必须完善风险评估体系，加强风险管理工作。加强对风险的预判，各部门及全体员工要积极参与风险评估工作，对企业存在的风险进行正确的分析和辨别，同时对可能发生的风险及其影响采取预防措施，做到事前控制，防范风险。在实际经营中，完善企业风险管理制度，加强管控措施，加强企业文化建设，加强各部门之间的协同融合，更加重视知识管理，加大对人力资源的投入，不断提高企业的抗风险能力。可以建立专门的风险管理职能部门，对企业的风险管理工作进行合理科学的安排和部署，保证企业相关风险管理工作顺利开展。

（二）完善绩效考核制度

为了解决企业财务、业务目标不一致的情况，企业需要进一步完善绩效考核制度，在业务绩效与财务效益之间寻找一个平衡点。对于编辑、出版、发行部门来说，业务指标不再是衡量企业运营效益的唯一标准。在建立绩效考核指标时，应抛弃“大为强，多为胜”的传统理念，探索一种结合财务信息评估指导业务活动开展的方法。同时，利用业务活动促进财务管理，通过设置相互关联的绩效考核指标体系，促进业务部门与财务部门的配合协同。

（三）完善全面预算控制制度

业财融合背景下的全面预算管理，是对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是涵盖出版企业全过程，全方位、全员参与的全面预算管理模式。企业应将全面预算管理工作渗透到各部门、各工作环节，从财务管理、经营管理与投资活动等方面入手，从全局性的角度进行分析，保证全员积极参与预算。在实施过程中，企业应注重财务部门在选题、出版、发行等工作中的参与度，利用财务数据对各个业务流程进行预测和规划。在开展合理预算编制工作的基础上，建立完善预算考核机制，建立经营数据信息化平台，定期召开预算经营分析会议，了解预算目标与实际经营情况的差异，分析原因，调整预算差异，提高预算的实用性。业务工作与财务管理的融合，能够为企业的经营决策提供有效的数据支持，避免不必要的经济损失。

（四）加强各部门间的人员配合与交流

在业财融合背景下，各部门应紧密配合，各个部门的工作人员要了解自身的基本工作职责。企业应当建立相应的人才流动机制，使财务人员渗入业务部门，与业务部门的人员交流和沟通，将财务理念融入业务管理，同时鼓励业务人员学习财务知识，做业务财务综合型人才。一个合格的出版管理人员，不应仅局限于自身的专业技能，还应了解学习出版、发行等多方面的知识，提高自身的管理能力，发现经营中的风险，并提出有效的建议，助力企业的长期稳定发展。

（五）完善信息体系的搭建，实现信息共享

基于业财融合视角，出版企业在信息系统构建的过程中，要以组织和数据为支撑，建立信息共享模块。以财务部门为主，对不同业务部门的数据进行采集和分析，实现图书的编、印、发、销一体化。在实际操作过程中，出版企业应充分利用ERP信息系统，图书选题立项后立即规范录入ERP信息系统，为该项目的核算内控奠定基础。在出版环节，ERP信息系统汇集图书的印刷数量、纸张用量、规格、印刷工艺、图书成本等各种信息，并在完工后生成入库通知单。仓储部门及发行部门根据实际的收、发、存等情况，将信息及时准确地汇入ERP信息系统。在实际操作中，应防范人为的修改，保证数据的真实、准确性。财务部门和业务部门都可以根据需要，从自己的子系统中提取数据进行分析。搭建业财融合的信息桥梁，可以促进财务管理向业财融合转变，减少企业内部风险。

四、结语

出版企业在业财融合视角下，要实现企业的发展战略，需要建立完善科学合理的内部控制制度，强化内控管理，进而为企业双效益的提升及长期稳定发展提供有效的支撑。