正解社群：关系让渡、增强连接

2020-11-16策划彭春雨刘春雄

销售与市场(管理版) 2020年11期

关键词：樊登社群商业

策划：彭春雨刘春雄

主持：刘春雄

撰稿：刘春雄牛恩坤

刘畅方刚

第一篇

社群的商业价值，取决于我们怎么正确认识和理解社群。社群与主流商业结合，就是主流。

社群营销，是商业边缘还是主流？

文 | 刘春雄

因为有社交而有社群，还是建了社群再有社交？这个问题的回答决定了社群的价值属性。

社群是互联网时代商业的战场，还是主流商业的武器？这个问题的回答决定了社群商业是边缘还是进入主流。

社群用于打通三度空间，才能从小战场走向大商业；只有做到关系让渡，社群才能连通世界。

社群是社交关系的放大

社群的商业价值，取决于我们怎么正确认识和理解社群。

社群是正常人的社交标配，是互联网社会正常工作和生活的需要，并非商业所必需。

个人的社会关系，反映在线上就是社群关系。不过，相比于线下社交关系，社群有以下几方面的特点：

1.社群不改变社交地位。在线下有社交地位的人，在社群同样有社交地位。有人因社群运营脱颖而出，绝非社群之功。只要有能力，借助任何社交工具都会有突出表现。

2.社群适度放大了社交关系。传统线下社交场景，同时占用时间和空间，所以社交频率不高。社群交往，可以让更多的人在相同时间、不同空间交互，社交频率可以很高。

同时，社群除了熟悉的朋友外，还有朋友的朋友，多重关系的朋友。所以，社群适度放大了社交关系。有的商业化社群，社交关系复杂和繁忙到靠机器人聊天，这样的社交关系已经没有价值。

3.社群天然是分布式的。决定社群价值的是关系强度，而非关系数量。所有试图建立中心化社群的都难成功。因为基于强关系的群友有限，所以，纯粹基于社群的商业（如微商），必须建立多层级社群。或者先打造IP，再围绕IP 打造多层级社群。

4.社群增加交互频次，但改变关系强度很难。线上聊三个月，不如线下喝顿酒。越是社群时代，线下交流越珍贵。越是高端交流，越重视线下场景。社群的频繁交互，产生了一群“陌生的熟人”。社群交流频繁，线下关系仍然很陌生。

5.有强关系的社交，才让社群更有价值。强关系，这是关系的价值。社群只是关系的放大器。关系不强，放大也不强。

6.利用社群的能力与自建和运营社群的能力是两种不同的能力。有了利用社群的能力，其他社群也能为我所用。这是开放式社群运营能力；只有自建社群才能利用，这是封闭式社群运营能力。

有生活味，才有商业味

社群，因为社交而有社群。所以，社群一定要有生活味。没有生活味的社群，是异化的社群。

只要有社群，就能够衍生出媒体属性。媒体属性，即传播功能。传播功能，已经有了商业属性。

生活回避不了商业话题。强关系为商业背书，一直是中国特色。关系强度可以影响商业认知和交易。所以，社群隐藏着商业属性。

交易是显性商业，不是隐性商业。所以，以社群为普遍交易媒介，是异化的社群。

上述表达的是社群的价值属性：社交属性＞传播属性＞交易属性。

正常的社群是有生活味的。因为工作和生活关系，所以有社群。人要与各色人高效交往，所以每个人都有各类社群。否则，互联网时代的生活和工作交流就有障碍。

没有社群的时代，也有异化的社交。比如传销培训，因为是异化的社交，所以要持续强化以维持群体存在。

有生活味，更容易联立强关系。越有强关系，越容易商业转化。

现在也有不少异化的社群，因为没有生活味，纯粹是为了商业而拉群，所以需要持续的社群活跃，如各类红包、分享等。虽然活跃手段不断翻新，但很快又会遇到障碍。社群进化最快的就是这类社群。

拉新→转化→留存→再拉新。这是因为生意而存在的社群。

正常的生活和工作，形成强关系。需要持续活跃社群以维持存在的社群，一定会在适当的时候解散。

因此，在社群商业化过程有两个逻辑：一种是为了商业化而建立社群；另一种是把有生活味的社群适度商业利用，并且尽可能减少商业味。

社群商业化模式

中国商业的特色，就是社会关系作为背书重度参与商业。农业社会是生活小圈层，关系、认知、交易本来就是“三位一体”。工业社会进入功能性社会，大众媒体成为商业认知主阵地（如广告）。互联网社会，由于人们可以在智能手机的各类APP、小程序上面自由切换，商业再次进入认知、交易和关系“三位一体”。

目前，围绕社群大致形成三类商业模式：

一是基于社群自然商业模式。有什么商业活动或信息，随手发个朋友圈、晒个照。这是自然状态的商业表现。虽然有时候也有作用，但仅仅是聊胜于无而已。多数企业对客户群的商业利用就处于这种状态。

在社群交互中，即便没有商业意图的人，也可能形成商业价值。比如，人们看到有趣有共鸣的内容就转发，这个过程可能无意中形成了商业价值。因为人们不约而同的转发，形成了共情、共鸣、共振，并最终形成商业浪潮。很多IP 的打造就是如此。我之所以称之为社群自然商业模式，就是在群友的无意之中，商业化已经完成。

二是异化状态的商业模式。典型的就是直销的翻版，现在称为微商、社交电商，进化速度很快，总有新概念、新逻辑，确实有部分人“割韭菜”成功。当然，只要符合法律，我不反对。对这种边缘化的商业活动，持久性让人怀疑。不仅屡屡引发社会热议，市场份额也始终不高。

三是有组织的社群商业模式。典型的就是社区团购。

现在看，成建制的商业组织系统，以中国品牌商的渠道系统最为完整。欧美的渠道已经第三方化，品牌商的关系触角不如中国那么有渗透性。

规模化组织社群很难，因为社群的特征就是分布式，中心化的社群是不成立的。而且社群因社交而生，不是因商业而生。

中国传统线下商业组织，包括企业、渠道，是高度组织性的。高度组织性商业与社群结合，就是组织化社群商业模式。

与主流结合，就是主流

主流商业在哪里？在传统渠道。线下渠道占社会零售商品总额的约3/4，当然是主流。

2020年疫情期间，我就探索“深度渠道+社群+直播”的营销模式，卓有成效。但是，真正捅破窗户纸、引起社会关注的是董明珠2020年“618 渠道直播”，成交102 亿元；以及吴晓波第一次直播“翻车”后，他与TATA 木门业合作的“渠道直播”，3 小时成交3.92 亿元。社群与渠道结合，不仅激活了渠道社群，也激活了传统渠道。B 端和C 端同时受益。

我对“渠道+社群”这么重视，有下列几个原因：

1.渠道是品牌商最完整的商业组织体系，关系稳定。中国的渠道是人链，客情关系很重要。长期稳定的交易，持续性拜访，都对强化渠道关系有用。

2.渠道成员，社群是标配。渠道成员的交往频次高，社群是主要联络方式之一。品牌商需要做的，是渠道成员愿意把强关系让渡给品牌商。

3.借助于云店（小程序），品牌商可以给终端赋能。而云店（小程序）的推送路径，一定是社群。

传统渠道的极限，就是深度分销“终端即终点”。网络平台的厉害，就在于超越B 端抵达C 端。

社群与主流结合，即与传统渠道结合。传统渠道借助KOC（Key Opinion Consumer，关键意见消费者）社群，照样可以抵达C 端。

网络与C 端的关系是中心化的弱关系。因为传统渠道是强关系，KOC社群也是强关系。传统渠道+社群，构建了BC 一体化的新体系。而且B端强关系和KOC 强关系之间，只要利用得好，关系可以让渡。因此，社群与主流商业结合，就是主流商业的放大。

社群与传统渠道结合，核心就是利用店主群。店主群，在终端小店眼里是私域流量，即店主可以影响的流量。但是，在品牌和经销商眼里，店主群是公域流量，是可以分流的公域流量。

关系让渡是关键

利用店主群，核心是店主群的关系让渡。即店主与用户的关系，能够为品牌商和经销商所用。

关系让渡，即将他人的社群关系为我所用。没有关系让渡，就只有完全依赖自建社群。自建社群扩大规模，不仅技术上受限（不超过3 级），管理上也因管理层级增加而使关系强度衰减。

关系让渡，不在于自己有多少群，而在于多少群能够“为我所用”。

关系让渡，不是商业交易，只是让渡关系。比如，朋友介绍朋友，就是关系让渡。但是，朋友的朋友，能否成为朋友，则是另一回事。

社群关系让渡，关键是自愿、免费或接近免费。吴声在《超级IP》称为“负成本连接”。否则，无法大面积推广。自愿、免费的关系让渡，有三个前提。

1.内容共情。这是内容传播的关系让渡。只要共情，就会自动转发。众多人集中转发，就会引起共鸣、共振。内容共情，对关系强度要求不高。

2.有强认知。强认知，就是真心认同，愿意背书。我们近年一直提倡场景体验，就是因为体验是最强的认知。

3.从终端延伸到KOC。深度分销已经与终端建立强关系，但是，很难与C 端建立普遍关系。所以，在B 端和C 端之间有一个中间环节，即KOC。

特别强调，是KOC，不是KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）。

主流商业与社群的结合，节点就是KOC。KOC 与社群成员有强关系，只要KOC 有强认知，关系让渡即成为可能。

主流商业与社群的结合，原来的渠道关系仍有价值，组织体系仍然有用，只需要在深度分销的基础上做好场景体验、内容分发，以及顺着渠道找到KOC 即可。

社群密度即流量

社群的商业价值表现在两方面：

一是社群放大流量。比如前面讲的线下渠道，本来就有流量，但通过社群的增强连接，流量被放大了。再比如，拼多多的拼团，首先是因为有人发起拼团，发起拼团是因为有基础流量，才能在拼团过程中放大流量。拼团的过程，其实就是关系让渡的过程。

二是社群创造流量。流量一定是认知的结果。社群创造流量，一定是因为社群成为商业话题讨论的载体，即社交货币。

社群是分布式的。分布式的自媒体，人人都有声音，但人人的声音可能被淹没。所以，自媒体声音的价值，取决于声音的密度。社群创造流量，就是社群及商业化过程中的密度决定的。

密度即认知，密度即品牌，密度即IP，密度即流量。

分布式商业，没有密度就没有一切。

密度为什么有这么大的商业价值？因为密度产生交叉覆盖。比如，一个县城，1 万人同时发朋友圈，信息传播就有密度了，因为一个人会从多个朋友圈同时获知信息，也会增强对信息的关注。但是，1 万人同时在全国发朋友圈，密度就很低，也就缺乏商业价值。

社群连接B端C端

社群商业化的密度，大致表现为三种形式：

1.社交电商的密度。虽然我们一直在讨论，社交电商缺乏强关系。不可否认，社交电商的社交，往往在某类特定人群是高密度的。但是，社交电商之所以一直处于边缘，就是因为社交电商的社群密度，只是小范围的密度。

2.内容通过传播链形成的密度。IP 打造过程中，人们见识过“内容疯传”现象。一段共情、共鸣的内容，因为共情，被社群疯狂转发，最后形成共振。

共振，是高密度传播的结果。IP、网红的形成，一夜爆红，就是内容疯传。

3.依赖其他商业组织的密度，形成社群密度。传统商业组织，终端的密度最大。一个50 万人口的县城，终端小店可以达到数千家。据某数据平台的统计，全国各类终端店超过千万家。

传统商业组织的密度+社群密度，共同构建了用户覆盖密度。高密度的传播，短期内可以形成高强度的认知。

一个县级城市，虽然有数千家终端，但社群密度可能只需要500 ～1000 个即可形成高密度。因为普通市民的微信朋友圈数量大约是100 ～500 人。

认知即流量。

上述三个商业密度，传播链形成的密度不可控。社交电商和传统渠道形成的密度是可控的。

目前看，纯粹的社交电商缺乏全国性、高渗透性的社群组织，而且社群组织本身缺乏稳定性。所以，社交电商始终是边缘化的。

传统渠道与社群结合，B 端密度与C 端密度可以相互强化。大致有两种方式：

一是传统渠道有优势的企业，利用B 端优势，带动C 端优势。近几年在农资界被称为传奇的河南绿业元公司，就是利用传统渠道（B 端）的控制力，通过B 端社群影响农户（C 端）。绿业元的员工，平均每年召开200 场“农民会”。这种方式，称为BC 一体化。

绿业元“农民会”的高效动员力从何而来？就是利用B 端社群以其高覆盖，实现快速、高密度动员。

二是传统渠道缺乏优势的企业，利用C 端社群倒逼B 端。比如，白酒新品进入烟酒店很难。但是，如果通过KOC 的社群密度，完成C 端动员，那么，就可以倒逼B 端（烟酒店）。这种方式，称为CB 一体化。

上述两种方式，BC 一体化，就是通过B 端优势巩固C 端优势；CB一体化，就是通过C 端短期优势，构建B 端系统。

B 端和C 端一体化的组织，是高稳定性商业组织。

社区电商边缘，社区团购主流

社区电商和社区团购是一组很好的边缘与主流的参与物。两者同为利用社群的商业体系，都是以社群聚集人气，以小程序推送。

社区电商虽然在2020年疫情期间火爆一时，但很快就沉寂了，即便是头部品牌的社交电商也是如此。有的甚至在发动之时就已经失败了。

社区电商与社区团购的区别，在于是否有组织地利用了社区社群。所谓有组织，包括两方面：一是利用原有的传统渠道组织；二是建立独立的地推团队。

社区电商是在疫情期间通过网络招募的，基本是纯粹的线上招募，与线下渠道的关联度不高，更没有利用经销商组织。因此，社区电商基本没有门店交付，只有总仓交付或前置仓交付。社区电商的区域密度更小，除极少数仍在运营外，多数品牌已经放弃。

社区团购目前势头不错。社区团购的拓展，基本上以区域强势经销商为平台代理商。经销商有团队，有终端客户群。因为社区团购与主流渠道融合，能够在一个地方快速发展。

我们看到，经销商当平台代理，基本以终端小店为“团长”，因为双方原来就有合作关系。地推团队发展“团长”时，宝妈就比较多。虽然多数宝妈有微商经历，但论组织体系，还是终端小店更有组织性。（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授）

第二篇

社群应用于商业，不只是“社群即渠道”，而是社群作为流量互通的连接器，同时兼有流量放大的作用。

三大流量互通，社群是增强连接

文 | 牛恩坤

到底是利用社群构建商业的小圈子，还是利用社群连通商业大世界？这是从社群角度看商业世界的格局问题。

到底是利用社群漏斗筛选客户，还是利用社群的增强连接功能赋能、放大原有商业系统？这是社群商业利用中到底是“抱西瓜”还是“捡芝麻”的选择问题。

社群即线上社会关系

社群，特指互联网社群。包括微信、QQ、钉钉、FACEBOOK 等，是线下关系在线上的延伸和扩大。

社群是社会关系的线上镜像。

有什么样的社会关系，就有什么样的社群。社群，是线下关系在线上的反映。

只要有影响力，哪怕一直在社群潜水，只要活跃一次，必然受关注。社群相比线下，没有改变关系的强度，但由于社群交互“只占用时间，不占用空间”，所以，社群交互的频次远远高于线下。

社群黏性最重要的两个指标，一是关系强度，二是交互频次。符合这两个条件，商业价值就比较大。按社群的形成，可以分为三类：

一是自然社群。比如家庭群、工作群、朋友群、爱好群、社区群、同学群、家长群、宝妈群等。这类社群可以称之为生态群，是生活和工作过程中自然形成的生态群。经过长期积累形成的强关系，交互频次也比较高。

二是商业群。比如社交电商群，为了某个特定的目标，大量并不相识的人进入社群。因为缺乏强关系，所以要通过持续的红包、分享等方式活跃社群，增加交互频次，从而增加熟悉程度。不过，熟悉程度并不等于关系强度。现在有的社群为了增加关系强度，通过线下活动强化关系。当然，这类活动总是有限的。

三是商业生态群。比如店主群。店主群具有前两类社群的特点。一是因为商业而熟悉，即“熟人即熟客”；二是生活半径与商业半径相对重叠，相互熟悉是自然的过程。

商业生态群，小店反而比KA 有优势。近期不断传出一些大型商超要求员工做微商遭遇抵制或反感，就在于KA 营业员的流动性，与客户缺乏持续而稳定的关系。KA 的会员制是弱关系，除了交易之外，缺乏持续的互动，不能与用户形成强关系。

社群商业即关系商业

社群商业化，就是线上关系的商业化，即人的社交关系的商业化。

社群应用于商业，人即渠道。这是典型的中国特色。用专业术语表达，就是商业的三大环节：认知、交易和关系。关系可以转化为认知和交易，即“强关系变强认知”，然后“强认知变交易”“交易深化关系”。

把关系商业化做到极致，过去是直销，现在是微商、社交电商或私域流量。

但是，“人即渠道”成为主流商业，反而是传统线下渠道。深度分销即渠道驱动，就是典型的“人链即渠道”。很多快消品头部品牌，用数千人完成了渠道连接，直到终端。所以，中国销售人员首要功夫就是“搞客情”。好的门店，除了地段好外，还是因为老板会搞客情。

在社交电商搞“社群渠道化”时，传统渠道也在搞“渠道社群化”。两者都是“关系即渠道”的不同应用场景。

深度分销，实际是两对客情的让渡：一是厂商与终端店主的客情；二是熟客与店主的客情。深度分销，就是“熟客与店主的关系”让渡给“厂商与店主的关系”。

中国渠道是碎片化的，那么，渠道靠什么连接呢？渠道即人链。只不过，深度分销的客情，终端即终点。

社群商业化，可以把原来厂商的2B 客情延伸到2C。把原来店主的客情让渡，通过社群变成厂商的嵌入式客情，一步到位。这是从“线下到社群”逻辑成立的基础。

小程序的广泛使用，以及小程序的便利推送，让社交关系变交易关系更容易了。同时，交易关系通过社群变成持续的社交关系也成为可能。

社群是流量互通的桥梁

社群商业化有两大路径：

一是“社群TO 社群”，即社群渠道化，多层次社群，其商业表现形式是微商（社交电商、私域流量）。

二是“线下TO 社群TO 网络”，社群是线下和网络空间的增强连接，即打通三度空间，流量互通。

当今流量形式表现为三类：

一是公域流量。主要在线下传统渠道，如商超、小店。虽然进入线下店有门槛，有些门店也需要缴纳费用，但总体看是同台竞争，故被称为公域流量。根据国家统计局发布的2019年社会零售商品总额统计，线下零售占比74.2%。

二是商域流量。这是需要缴纳流量费的流量，故称为商域流量。主要在网络平台，如阿里、拼多多、美团等。根据国家统计局发布的2019年社会零售商品总额统计，全网零售（含社交流量）占比25.8%。

三是私域流量。人即渠道，渠道即人，故被称为私域流量，如各类社交电商。预估社交电商的份额为3%～5%。

目前，三大流量的格局大致是：公域流量︰商域流量︰私域流量=74︰22︰4。

私域流量虽然近期被热炒，但始终处于主流商业的边缘。纯粹的社交电商，支持数千万元、数亿元的销量还可以，更大的销量就极其困难。

困难在何处？私域流量，人即渠道。私域流量的规模即人的连接规模，邓巴数告诉我们，人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人。即便是借助社群，也只是增加了交互频次，很难改变邓巴数。

以人为渠道，邓巴数是社交幅度，那么要增加人数，就需要增加人链的层次。但社交电商在增加人员层次上遇到两个困难：一是管理系统不支持多级连接（不超过3 级）；二是多级社群本来是弱连接，尽管有的社群拼尽力量做分享、活跃，但改变不了弱连接的现实。

如果社交电商的天花板过低的话，那么，社群在商业中最大的价值是什么呢？我们认为是打通线上、社群和网络三度空间，实现三大流量互通，并在流量互通中降低流量成本。三度空间打通有三大路径：

1.以线下为起点：线下→社群→网络

2.以社群为起点：线下←社群→网络

3.以网络为起点：线下←社群←网络

无论哪条连接路径，社群都居于连接的中间位置。即社群是三度空间、三大流量互通的连接器。

社群在三大流量中的价值是什么呢？一是视社群为主渠道，认知、交易和关系，主要发生在社群。社交电商就是如此。我不反对社交电商，但社交电商只是对社群的低效率滥用。二是视社群为连接器、催化剂。催化剂本身不发生化学反应，但能够增强化学反应。

既然社群是三大流量的连接器，那么，连接过程就有递弱连接（越来越弱）和增强连接（越来越强）之分。

KOC社群，增强连接

KOL 是中心化的，有媒体属性。KOC 是分布式的，有渠道属性。如果说KOL 对于传播有价值的话，KOC对于增强三度空间的连接有重要作用。

KOL 的价值是因为有影响力，KOC 的价值是因为有强关系。强关系加持认知，能够快速完成交易。所以，增强三度空间的连接，关键是找到KOC。

KOC 不是培养出来的，是现实存在的，只是需要厂商去发现。

请注意，KOC 的核心是强关系，与用户之间的强关系。

比如，传统门店都有熟客，但熟客数量有限。我们现在强调门店要从“商店”变成“店商”，除了线下流量外，还要有“云店”流量。那么，KOC 的价值就呈现出来了。只要店主发现了KOC，并且利用了KOC，那么，原来的“店主→用户”的关系体系，就变成了“店主→KOC →用户”。KOC社群在新客户体系中，就起到了放大器的作用，所以，称之为“增强连接”。

厂商在应用社群时，有两类KOC社群要特别注意：一是店主群天然是KOC 社群，深度分销就是利用店主的KOC 价值。二是从用户中发现KOC。要注意，各类自然社群的群主天然是KOC。

KOC 的价值不在于影响力的广度，而在于关系的强度。KOC 的影响力不一定通过社群体现，有可能是通过线下体会的。

上述两类KOC 可以相互转化。利用好了店主KOC，就容易发现用户KOC；利用好了用户KOC，反过来又会激活店主KOC。

强认知，关系让渡

KOC 凭什么把强关系让渡给厂商？原因不外乎两条：一是与KOC有强关系；二是KOC 对产品或品牌有强认知。

厂商做深度分销，就是要与终端店主建立强关系。但是，当所有厂商都希望建立关系时，所谓的“强关系”不过是见面熟的“熟关系”。

为了面向数百万终端做好深度分销，快消品头部企业的销售人员已经达数千或数万，还不算代理商的业务员。如果用KOC 增强连接，KOC 的数量将是终端门店的十倍量级，那么，是否同样需要十倍量级的销售队伍呢？当然不是。

KOC 的使用有两种模式：一是关系让渡，即终端店让渡KOC 给厂商；二是通过强认知快速强化关系。这是认知、交易和关系相互转换的又一利用方式。

在打通三度空间过程中，我们一直强调“体验是起手式”，就是场景体验相对于传播（品牌、IP）等认知模式具有不可覆盖性，是最强认知模式。通过共同体验，不仅能快速强化认知，也有助于快速形成强关系。

当然，有人可能会问，体验形成强认知，与社群有何关系？因为好的场景体验往往有参与感、仪式感、娱乐感，特别符合KOC 通过社群传播认知。这个过程，在不知不觉中完成了关系的让渡。

梳理一下：通过“三感”体验，形成强认知；通过强认知，KOC 完成关系让渡；通过关系让渡，形成了三度空间的增强连接，打通了三度空间。

渠道与社群互通

无论多么厉害的社交电商，都没有快消品头部品牌的渠道组织体系严密而稳定。线下渠道可以实现千亿级、亿万级的销售，而社交电商的头部企业不过亿级销量，两者不可同日而语。

如果实现线下渠道到KOC 的连接，那么，销量将是千亿或万亿级的放大，而不是亿级的销量。这种增强连接的价值难以估量。

前面讲过，店主是天然KOC，因此，对店主的客情在继续升级。不能再是“见面熟”的熟关系，而是通过梳理店主的KOC 用户，帮助店主利用KOC 用户。通过KOC 进入云店体系，通过KOC 用户和云店体系做增量，从而完成门店存量的让渡。

上述过程叫BC 一体化。深度分销到终端，这是2B 过程。通过店主到KOC 用户，这是2C 过程。

2B 过程是基础，没有深度分销的基础，增强连接无根。2C 是放大过程，用户群放大，进入云店，都是实现增量的过程。只要实现了增量，2B 的根基会更牢固。

网络与社群互通

青岛啤酒的社区团购是典型案例。青岛啤酒通过网络小程序进入C端，在小程序推广过程中，发现了KOC 用户。KOC 用户既是用户，也是青岛啤酒的推荐者，双重身份。

只要发现了KOC 用户，就可以通过线下、社群与KOC 建立更紧密的关系。比如，通过线下体验，让KOC 用户的认知更强烈。

统一企业的新品，自热米饭系列“开小灶”也是这个推广逻辑。开小灶2018年上市，不做线下，只通过各类平台小程序销售，获得大量KOC用户力挺。2020年疫情期间，开小灶的需求爆发，然后进入线下。因为有前期的C 端积累，线下迅速爆发。统一把这个过程称之为“CB 一体化”。先进入C 端，再进入B 端。

三只松鼠的“联盟小店”也是这个模式。“联盟小店”执行双IP 策略，加盟商必须是KOC（社区小IP）。“联盟小店”虽然是线下店，但三大流量全部收割。

线下与网络互通

线下与网络难以直接互通。因此，要借助社群为桥梁。

线下与社群互通，社群再与网络互通。经过社群中间环节，就完成了线下与网络的互通。比如，门店的双货架（线下店+云店），就是借助社群路径完成首次推送。

可能有人质疑，通过小程序搜索，照样可以找到云店。这是误解。

通过搜索，可以找到微商城、电商平台、APP 等，这些是中心化的线上店，但云店是分布式的，无法通过搜索找到，只有借助社群路径推送。

社群商业价值极大化

目前，商业体系有三条路径依赖，成为流量互通的障碍。

一是传统营销人跳不出B端思维。在面向C 端时，仍然是B 端逻辑、思路和方法。这是传统营销人的困境。

二是电商平台的人跳不出C 端思维。在面向B 端或BC 一体化时，满脑子C 端逻辑、思路和方法。这是早期互联网营销人的困境。

三是做社群的跳不出微商思维。自建社群、多层次社群，各种群活跃、群互动，在社群的小圈子里跳不出来。这是整个社会的社群应用困境。

微商之所以做不大，就是因为它是垂直社群，可以深挖，却难以横向扩展，结局是多层级2C。社群与传统渠道结合，恰恰是横向拓展，边界无限，结局是BC 一体化。

新流量红利减少，流量枯竭，无论线上线下，单一维度的流量费用持续走高。因此，传统渠道、网络渠道的流量互通，势在必行。

流量互通，破壁的工具就是人人都有的社群。正因为社群人人都有，社群的应用才更有专业性。自然状态的社群应用是人的本能反应。被微商异化的社群应用，因为太过深入人心，所以不论怎么进化，都逃不了微商的阴影。

既然流量互通必经社群路径，社群是流量互通的中间环节，那么，社群的商业价值，已经不再是“社群即渠道”，而是社群作为流量互通的连接器，同时兼有流量放大的作用。那么，当流量放大位数确定时，它所放大的商业主体的规模有多大，它的价值就有多大。

社群可以放大创业者的小流量，也可以放大头部企业的千亿级流量。

第三篇

每一个KOC背后的人链都隐藏着无限可能。人链就是渠道链，人链降低认知成本，人链节省关系支出，人链放大传播效应。

无KOC，无社群

文 | 刘畅

社群，简单来说就是一种有边界的社会关系。社群有多种表现形式，例如微信群、线下社团、平台社群、社区社群等。为什么会有这么多社群的形式？还要从社群发展经历的三个阶段说起。

社群1.0：线下社群。在中国古代，人们把具有共同兴趣和信仰的文人士子组织在一起，并从事一定的有组织有目的的活动的群体组织称为“社”。例如中国汉周时期的墨家巧工社、隋唐时期的黑衣社等。“社”通过线下聚集或书信沟通交流，“一对一”的沟通方式效率极低。

社群2.0：通信社群。随着19 世纪有线电的广泛应用以及20 世纪初无线电普及，人们可以通过电报、传真、电话等传输声音、文字、数据和图像信息，通信社群的“一对多”沟通方式大大提升了沟通效率。

社群3.0：互联网社群。20 世纪80年代互联网的发展促生了互联网社群。互联网社群开拓了网络虚拟空间，人们可以突破地理区域的限制，在网络空间构建联系。互联网社群实现了“多对多”的即时沟通。

媒介的更替使社群进化，提高了社会关系的互动效率。马歇尔·麦克卢汉的媒介理论指出：“每一种新的媒介产生，都会改变我们感知和认知的方式，以及我们人与人之间的关系。”语言和文字发明为线下社群提供了连接媒介，电力技术的发明为通信社群提供了便捷，互联网的发明为互联网社群提供了可能。

无KOC，无社群商业化

无KOC，无社群，其实说的是——无KOC，无社群商业化。

社群是天然存在的，人只要进行社会活动，就会形成社群。社群商业化就是利用社会关系进行商业活动的行为，KOC 在社群商业化的过程中起到至关重要的作用。

社交社群与商业群有本质的区别——社交社群是先有关系后建群，商业群是先有群再建立关系。KOC 的关系是长期积累的，有信任关系背书；商业群是短期速成的，需要通过短期活跃建立信任。真正的KOC 社群是不活跃的高净值群；商业群主要通过分享、红包等高活跃方法，迅速强化关系，强化认知。

社群商业化不是将社交社群完全转变为商业社群，而是利用社交社群的关系背书进行部分商业活动的行为，例如晒图传播、种草推荐、分享链接等。因此，社群商业化不代表社群是为了“交易”，社群商业最大的价值是“连接”。

不以商业为社交目的的社群，最有利于社群商业化。真正的社群有三大功能：社交、传播、交易。社交是前提，而且主要是不以商业为目的的社交。只要线下有强关系，必然在客户群产生强互动。强互动，必然形成信息传播，信息传播是社群商业化的基础。

KOC打通社群渠道

KOC 是中国渠道的最新形式，他们乐于参与、讨论、传播自己对产品的认知，在潜在用户的决策过程中起着重要作用。在信息社会，KOC 代表着新的渠道生态。

传统渠道生态：品牌商——各级经销商（线下）——零售终端（线下）——消费者。

电商渠道生态：品牌商——消费者；品牌商——各级经销商（线上）——消费者。

微商渠道生态：品牌商——KOC（社群）——消费者。

新营销渠道生态：品牌商——KOC（线下+社群+线上）——消费者。

在新营销模式中，传统渠道的零售终端店主是KOC，其社群是线下关系的线上反映；电商渠道的带货主播是KOC，他们的社群是长期种草推荐所建立的信任关系；社群的群主、乐于分享的用户都是KOC，KOC 能够激活社群商业化属性。有了KOC，社群才能打通三度空间，例如线下体验、社群种草、线上交易。

拼多多：平台+KOC社群裂变

创立于2015年的拼多多，从初创到上市仅用了2年11 个月的时间，刷新了中国互联网企业的最快上市纪录。从最初的“3 人团”到2020年6亿活跃用户规模，拼多多只用了5年，阿里用了19年，京东至今未能企及。

拼多多能够以史无前例的裂变速度发展，得益于微信崛起带来的巨大社交流量。2015年，微信月活用户已经达到 7 亿，这是一个重要的商业信号，媒介的变化将带来新机遇。占中国总人口数一半的巨大流量涌现，创始人黄峥抓住了这一契机。

基于社交网络的拼多多能够快速裂变的核心是“分享”，分享的关键是KOC。

要挖掘拼多多“拼团”营销模式的内核，要从拼多多的前身拼好货说起。2015年4月，黄峥创办了拼好货，一个基于微信流量做起来的电商公司。拼好货首先切入的品类是生鲜，因为生鲜是一门非常依赖口碑传播的生意，黄峥非常清楚这一点。

拼好货将原本“立即购买”的按钮改成“发起拼单”，开创了一种全新社交电商模式。拼好货从做微信服务号起家，最初的模式很简单，将一箱水果分成3 份，定下了“3 人团”的下单规则，用户要么一箱买走，要么不买。“拼团”模式在避免仓库浪费的同时也鼓励用户通过微信转发、推荐、传播。

拼多多的“分享”模式和淘宝的“搜索”模式有着本质的区别。淘宝着重于“搜索场景下的流量”：用户带着明确的目标到平台检索商品，比价并进行选择。拼多多则着重于“社交场景下的流量”：用户在分享和推荐的过程中被激发的行为。

“分享机制”是平台快速发展的有效武器。而分享机制中最关键的不在操作方法，而在顶层思路。拼团的核心逻辑是，把拉新成本（通常投放在SEO／SEM、广告、地推等方面）转为折扣补贴，让用户在其社交关系链中帮助平台完成拉新。这种创造性的模式实现了电商与消费者的双赢。

抢占用户的关注时间，利用用户的关系，开发用户的渠道，挖掘用户的传播力，让用户愿意付出自己的时间、关系、渠道、传播为占便宜买单，这是拼多多社群传播的关键。

1.用户即KOC

每一位“分享”的用户都是KOC。拼好货用户通过分享链接到微信场景，朋友、同学、亲戚等在24小时内实现拼团，拼团成功。对拼好货来说，用户拼单的过程，相当于为平台做了免费的推广。

未被激活的用户不是KOC，被激活分享的用户才是。在传统营销中，让用户主动分享商品链接是非常困难的，但是经过平台符合人性的“设计”，“分享”变成了一件可控的事。黄峥一直在挖掘这其中的规律。

在黄峥的“设计”里，消费者要想买到便宜商品，要做出一点事情来。如果消费者什么都不做，就买便宜的商品，不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情，帮助拼好货节省了成本。

每一个KOC 背后的人链都隐藏着无限可能。人链就是渠道链，人链降低认知成本，人链节省关系支出，人链放大传播效应。分享机制以人的链接为出发点，将平台的每一位用户当作KOC 来运营，激发用户成为KOC 的潜质。

2.用户关系即平台关系

关系在社交互联网商业体系中起到举足轻重的作用，将“平台关系”通过“用户关系”进行拓展，是“拼团”模式能够病毒式裂变传播的根本原因。

用户关系是用户的沉没成本，却是平台的净增量收益。对于用户来说，关系是过去已经付出且无法计算的“沉没成本”，为了得到“拼团”给出的奖励（优惠、提现、减免、红包等），用户会适当使用自己的“用户关系”作为交换，通过平台变现。这一行为对于用户来说不会负担额外的成本，但对于平台来说，用户为了奖励所提供的用户关系，是平台的净增量收益，平台付出极低的成本就可以获得极高的用户转化率。

关系就是沟通场景。拼多多认为：社会上有些人不知道自己想要什么，可能很有钱，潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示，他知道周围亲戚喜欢买什么，就什么最好。以前的关系缺乏沟通场景，而基于微信构建的“及时性”沟通场景发挥了关系的优势，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。

透析人性，是挖掘用户关系链的关键。拼多多设计的“砍一刀”“分享提现”和“砍价”等诸多玩法，将人性揣摩得极其到位。以“砍一刀”为例，首先，用户一旦启动了砍价，24 小时内不找人把价格砍到0，则失去免费获取商品的机会；其次，同一好友只能帮你在一个商品上砍一次价；最后，同一用户，每天只能帮三个好友砍价，防止一小圈人来回帮忙砍价。这一系列的操作，通过“利益”为诱饵，操纵用户完成各种任务和动作，进而把平台影响传播到用户的整个关系链。

3.用户社群即平台社群

用户社群是平台社群利益最大化的延伸。平台自建社群永远做不大，必须有效地利用用户社群进行传播裂变，打破商域流量和私域流量的壁垒，才能实现打破圈层病毒式裂变传播的效果。

用户社群的优势在于有KOC 关系的信任背书，社交属性极强。社群是否有强大的传播和交易价值，核心在于是否有社交价值。拼多多能够发展到如今的规模，正是因为找到了用户中的“拼团”发起人（KOC），他们用自身的关系做信用背书，在社群中推荐他认为优质的商品，这样的社群才真正具备商业化价值。

社群是“病毒式裂变”集散地。用户（KOC）传播，完成一级裂变；家人朋友传播，完成二级以上裂变；社群传播，完成N 级裂变。只有社群才能将传播最大化。

用户社群就是平台社群，用户关系就是平台关系，用户链接就是平台链接。当平台真正把用户的链接、关系、社群运用到极致，就是真正掌握了“分享”的核心。

樊登读书会：线下代理+KOC社群+APP会员+樊登书店

樊登读书会成立于2013年，是目前中国知识付费商业化的头部企业。读书会在线上以樊登个人IP 为主导，通过KOC 的深度分销迅速壮大社群，线下代理提供用户服务。看似是线上到线下，其实是线下到线上打通三度空间的典型案例。到2020年6月，樊登读书会已经发展到3600万用户的规模。

樊登读书会始于线下，发展于社群，线上逐渐扩大影响力。樊登读书会的发展是从线下起家的，樊登从央视离开后一直在大学里的MBA、EMBA 授课，在授课过程中发现学生有“读书意愿强，但没时间看”的问题，所以樊登读书会创建的第一个社群，就是樊登的线下学生组成的，线下的学生就是强关系。

到2013年，樊登尝试建了一个付费听书社群，没想到第一天就来了500 人，第二天就裂变成两个群。于是樊登和两个合伙人做了一个公众号来做推送，以“会员制”的方式运营起来。线下强关系、社群放大影响力、线上公众号造势，这就是樊登读书会的雏形。

值得注意的是，樊登读书社群的第一批用户即“付费用户”，“付费用户”最具有KOC 的潜质。根据《中国零售业付费会员消费洞察》数据显示，绝大多数付费会员为忠诚型用户。此外，在推荐意愿调研数据中，37.3%的用户明确表示愿意推荐他人加入付费会员计划，另有35.8%的用户表示可能会推荐。从整体来看，付费会员推荐他人加入付费计划的意愿更强。

樊登读书会公众号和社群运营只打通了二度空间（线上+社群），而真正让樊登读书会发展壮大并走向全国的是回归线下。2014年年底，樊登团队开始运作线下读书会，由此樊登读书会打通了三度空间（线上+社群+线下）。这里面，社群是樊登读书会从线下到线上，再由线上走向线下的必由之路，社群始终承担着连接与放大的作用。

1.“舵主”即KOC

为什么樊登读书会能够迅速扩展线下渠道？因为KOC。

2014年3月，樊登读书会在上海绿地会议中心举行了第一次线下读书分享活动，随后在厦门成立了第一家分会，随后不断壮大。樊登读书会最早的这批“舵主”，就是在第一批500 人社群里听书的付费用户。

樊登读书会的线下分会主要走授权加盟模式，每一位分会“舵主”都是KOC。

读书会分会的经营是众筹模式。“舵主”以3 万元的风险投资，换取某地区1%的股份和100 张会员卡，完成销售后再奖励1%的股份。一方面，这一批“舵主”深度认可樊登读书会的初衷、理念和商业模式；另一方面，“舵主”有区域资源，在线下有关系和渠道。

发展区域代理让一个线上自媒体品牌有了线下渠道的组织和动员能力。各地分会在产品拉新的转化上起到了很重要的作用，樊登核心团队则把精力投入在边际成本为零的讲书以及APP 的产品打磨上。

2.“KOC深分”即“社群深分”

为什么樊登读书会能够直接连接C 端用户？因为社群。

樊登读书会如何能够连接更多C端用户？社群深分。

樊登读书会可以把地方分会做到县级（1089 家县级授权点），这是很多传统品牌商难以想象的。

深度分销有一个关键，就是信息尽可能近地触达用户，政策要尽可能近地触达用户。樊登读书会通过品牌影响力赋能KOC，由各区域KOC 组成的微信社群矩阵和APP 社群是企业与用户的连接器，社群深分使企业想要传达的信息和政策可以快速、直接、准确地触达C 端。

“社群+”组织与“+社群”组织

社群作为独立的商业组织，表现形式是社群+社群，即多层次社群。这类社群，规模有边界。

“社群+”和“+社群”则是利用社群的裂变连接和增强连接能力，发展成无边界组织。

“社群+”与“+社群”的区别在于：“社群+”是依靠社群作为创业发酵阵地积累势能，然后与其他组织系统结合，快速发展，比如小米早期的社群发展死忠粉，樊登读书会早期利用社群积累基本客户；“+社群”则是利用社群无边界裂变，迅速拉新，拓展客户，比如拼多多。

拼多多是“平台+KOC 社群”。平台是基本组织形式，KOC 社群是客户拉新拓展模式。拼多多在阿里极其强大时仍然能够脱颖而出，主要差别就是阿里只有平台，而拼多多是“平台+社群”。社群是基于平台的增强连接，拉新能力更强。

早期的小米则是利用社群积累粉丝基本盘，积累传播势能。小米创始人黎万强的《参与感》，讲的就是这件事。

樊登读书会是个奇迹。樊登本人是个IP，但也有完善的线下组织，代理商延伸至县区，也有中心化的APP，同时社群运营很好，还有线下樊登书店。

在樊登读书会的发展过程中，交替使用了“社群+”与“+社群”。“社群+”用于创业积累势能，以及巩固线下组织；“+社群”则用于快速拓展用户。

从专业运营角度讲，我们更欣赏樊登读书会；从媒体传播角度讲，拼多多、小米更有传播性。（作者刘畅，英国伯明翰大学博士）

第四篇

对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的双客群和（产品）以物为核心的双货架。

社群：双线连接器

文 | 方刚

线下增长乏力，主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上，仍然处于分割状态。如果线下客户同时有“线上线下双客群”和“线上线下双货架”，那么，不仅线下力量增强了，也不惧怕线上了。

双客群和双货架何以成立？社群是桥梁，是增强连接器。

客户群连接线上线下

现在营销有三个主流商业世界，相互独立，互不连通。

一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界，虽然增长乏力，但仍然有3/4 的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。

二是线上电商平台组成的商业世界，虽然快速增长，但增速在下降，如阿里、拼多多等。这是大平台、长尾市场。

三是线上线下结合的O2O 商业世界。只不过，O2O 只是线上订单，线下交付，如美团。

另外一个相对边缘化的社交电商组成商业世界，适用于特殊品类。虽然份额不高，但极度活跃，给人梦想。

三个主流商业世界，自成一体。比如，电商火爆后，不少企业成立了独立的电商部，产品、价格体系、促销方式，除了甩尾货外，与传统渠道是两个交集很少的体系。

线下增速的停滞和线上增速的下滑，促使企业思考：上述多个商业世界，能否融为一体？目前来看，三只松鼠线下店的开设，实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统，让传统厂商开辟了反攻线上的双客群和双货架路径。

反攻路径之一：双客群

按照快销品行业的惯例，在中国每200 人就会有一家线下门店，就是距离消费者最近的销售点，也叫终端。

线上掠夺线下基本是没商量，更便宜的价格、更方便的服务把线下打得满地找牙，作为上游的品牌商为了防止内讧，也逐步学会了双手互搏：线上线下的双重武功，两兄弟分好家，井水不犯河水，不砸价不串货则是好孩子！

上半场，线上之所以能够欺负线下，源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化，仍然以进店交易为主，交付大多则是客户自行解决。反攻线上，成了这几年品牌商和线下店的思考方向。

反攻路径之一是双客群。客群有两大来源：

1.店内客群

店内客群争夺，品牌商下的功夫最大，把对手赶出货架就等于把对手赶出市场；最大化占有货架和陈列位置，保持生动化物料的便利性、排他性……在KA 或者龙头店里直接采取拦截手段，比如派驻促销员吸引顾客。

就某个终端而言，进店人数问题在某个阶段是个定量，此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作，更是企业营销系统里面很重要的内容。

店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺，更多的场地、更大的排面、更漂亮的展示、更多频次的购买提示（包括推荐）等。

2.店外客群

消费者不进店，几乎就相当于敌人没有进入伏击圈，品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后，如何获取店外客群成了大话题。

在微信生态之下，以店主为群主的分布式社区社群出现，店+群几乎成为标配。对于品牌商而言，如何利用好这些公共设施，以这些群为桥梁去链接影响店外消费者，构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变，把终端控制作为基础支撑，利用这个桥头堡去连接消费者，利用KOC 布局意见领袖，去影响更多消费者。

双客群的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径，线上能做到的，线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背书，反而线下开始有了自己的优势。

可能有人会质疑：双客群是不是客群重叠，是资源浪费？不是的。

门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如，便利店的商圈半径是“步行5 分钟”。但是，店主的关系是可以延伸到更远距离的，社群的互动是可以不受距离限制的。所以，通过社群可以获得更远距离的客户。

反攻路径之二：双货架

1.线下实物货架

货架是靠近消费者最近的战场，谁能够占领谁就会胜利；谁被挤出就会可能出局。占领货架的手段很多，无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断，也可以利用业务员的执行力去挤占。

2.云店虚拟货架

就单一终端店而言，和电商平台距离很远，店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易，甚至可以送货上门，在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。

外卖平台也是货架之一，以美团、饿了么为代表的O2O 平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后，品牌商不能后知后觉，在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后，逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理，自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。

当然，以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分，和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。

对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的双客群和（产品）以物为核心的双货架。线上运营为前锋，利用平台抓取消费者反馈和数据，然后传导给研发等部门，不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条，双客群做推广，双货架做执行，形成以平台、客群、货架的三大模块驱动，真正实现人、货、场的智能布局和升级。

除非是只做个别渠道或平台的品牌，作为一个规模品牌，必须具备在各个平台客群货架上铺满自己产品的能力，并且能保障这些产品的良性流动，从而形成利润上的正循环。

要用公式来把全渠道布局讲清楚，就是：销量= 平台粉丝总数+双客群总数+ 双货架总数，双客群总数= 所控制的终端数和店群数，双货架总数=铺货家数×单店有效占领面积× 外卖平台品种数× 成交数。

品牌商可以按照这个公式去对标自己，然后和对手对比，找出差距，看到机会。否则会陷入主次不分、眉毛胡子一把抓的境地。

有人可能会质疑：双货架商品会不会重叠？答案是：可以重叠，也可以不重叠。

门店因为受面积的限制，上架商品要考虑高频消费。但是，高频商品往往是低毛利商品，比如可口可乐。

云店货架，可以有更多的低频商品、高价值商品。但低频商品和高价值商品占用资金较多，而且销售周期长。这个问题，可以通过配送方式解决。云店交付可以有三种方式：一是门店交付；二是前置仓交付；三是品牌商总仓交付。

低频商品可以通过总仓和前置仓交付，尽量减少门店资金占用。

云店的价值有多大？绝不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本，云店新增销量，毛利即净利。所以，双货架对利润贡献巨大。