摘 要：在企业发展过程中，成本控制与管理处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。在全员成本目标管理的组织机构下，建立起适合本单位特点、可操作性强的成本管理体系，逐步构建起完善的内部激励约束机制和精细管理的长效运行机制，制订指标排名、跟踪评价、考核奖惩等管理措施，不断将成本管理持续向规范精细深化，逐步推动企业实现效益和挖潜增效最大化。

关键词：激励约束机制;流程细分;规范精细化;提质增效

企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。精细管理存之于企业经营的每个环节，而成本管理贯穿于整个企业经营的始终，可以说精细化的成本管理是企业最核心的管理。企业面临的生产经营形势日益复杂，要求建立大成本的概念，將影响生产经营的发现成本、开发成本和生产成本全部纳入成本目标管理指标体系中。有效控制成本是企业必须重视的问题，多年来企业不断探索降低成本的有效途径，如何降低企业的成本成为亟待解决的主要问题之一。笔者认为只有坚持剖析目前成本管理中存在的问题，成本管理持续向规范精细深化，才能实现企业效益最大化，实现真正意义的挖潜增效。

一、 当前企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理认识存在误区

大部分职工甚至于一些领导干部，将成本管理认为仅仅是财务管理人员的工作，认为只是算算账，填填财务方面的报表，控制成本只是从数字上来就可以，这是对成本管理认识上的偏差。

（二）成本管理观念落后，管理粗放

成本管理的基本手段归结为降低成本，以成本核算来简单代替成本管理，以单纯的节约代替降本增效，在某些方面过多压缩了必要投入，导致企业效益和质量下降，不但没有提高管理水平还造成一些没必要的损失，这样的成本管理是消极的管理模式。

二、 精细成本管理的思路和目标

针对目前成本管理存在的一系列问题，围绕着生产经营目标，通过成本的全面预算控制、成本管理的运行、成本管理的监控、成本管理的考核等四个方面开展精细化管理，来实现内部挖潜增效。其总体思路和目标是：以预算管理为主线，按照工作规划计划和预算目标，将各项技术经济指标细化分解到最小工作单元，使价值量和业务量做到有效匹配，做到以标准成本消耗定额为前缀，指标分解到单元、会计核算到单元、责任落实到单元、考核评价到单元、价值量化到个人为后缀的目标，形成工作单元、指标体系、责任体系、考核激励约束机制四位一体的单元成本管理体系，从而实现对成本的源头控制，达到经济效益和精细化管理水平双提升的目的。

三、 精细成本管理模式，实现挖潜增效对策

（一）扎实推进全面预算管理，精细成本运行

全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控以及预算完成情况的分析，用以及时指导企业经营活动的改善和调整，以便更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。全面预算管理的终极目标是能够使企业实现利润最大化。第一是坚持以生产经营业务量为基础确定预算指标。第二是选择正确的预算编制程序。第三是不断加大成本控制管理力度，将责任成本的管理权限下移到四级（班组）单位，使成本的使用管理由各级自主决定，在着力提高基层成本使用的自主性及内部挖潜的积极性的同时，配套做好服务监督和考核工作。第四是细化预算分析和加强沟通协调。

（二）明晰成本管理单元，建立资金计划指标体系

成本管理单元是成本费用发生、归集和管理的基本单位，其划分和确定也是单元成本管理工作的核心内容。各单位要结合自身组织机构设置情况和生产流程特点，科学梳理本单位的成本管理单元，将生产单位的成本管理单元细化到最基本的工作对象。预算指标的分解落实是实现单元成本管理的基础，计划部门结合年度预算指标，在明确管理单元、明晰管理责任和控制指标的基础上，层层分解指标，最终将所有指标分解到最基本的成本单元上，建立起资金计划指标体系。

（三）加强成本单元细化，精细成本核算

做好基础数据的搜集整理，建立健全与成本核算有关的原始记录，登记生产过程中各种生产信息和相关费用支出的管理台账，及时准确向财务部门提供各项费用支出的原始凭证。对成本核算中单元细化的困难，各单位应根据实际情况建立健全台账进行辅助核算。具体要求是：实施单元成本管理办法后，各级责任单位每月末要编制单元成本核算报表，为单元成本管理控制、分析、考核及领导决策提供准确的会计信息资料。

（四）健全责任体系，精细成本考核

围绕单元成本管理工作目标，明确考核办法，以奖励和惩处并重、鼓励和鞭挞并行的办法，严格按照有关规定和制度进行考核，提高成本预决算的科学性和权威性，为成本精细化管理提供制度保障。梳理成本责任主体，逐级细化管理责任，直至成本管理单元，形成分工负责、纵横交错、相互支持、相互制约的责任控制网络体系。各单位要建立健全单元成本管理的执行和反馈制度，及时检查并跟踪单元指标目标的运行情况。对与目标值偏差较大的项目，应重点分析产生的原因，提出修正措施。

（五）落实目标责任，发挥激励、约束机制的作用，推行全员目标成本管理

逐步推行全员成本目标管理体系，把成本管理责任横向延伸到各个职能部门，纵向扩展到各级单位和重点岗位，进一步增强全员成本控制意识。分系统、分板块、分业务部门确立可操作性强的成本管理指标，把核心指标与辅助管理指标、价值量指标与实物量指标、绝对量指标与相对量指标统筹结合，逐级细化到成本管理单元。完善绩效考核办法，对全员成本指标进行量化考核，健全激励约束机制。

参考文献：

[1]王进军.石油企业施行全面预算管理的难点与对策[J].石油地质与工程，2017（1）.

[2]耿玉芹.浅议新形势下石油企业财务管理的新变化[J].商业文化，2019（11）：40-41.

作者简介：

何先芬，中石化西南石油工程有限公司测井分公司。