摘 要：随着竞争的加剧，市场给予中小企业的空间也是越来越小，企业要想提高自身营收效益不只要加大生产规模、扩展营销渠道，还要从内部成本控制入手，提高经营效益增长空间。同时，成本管理还是企业实现长远战略目标所需要掌握的核心手段，从而始终保证商品价值高于成本，来弥补其他生产经营的短板，提高中小企业核心竞争力。

关键词：中小企业;成本管理;问题;对策

一、 引言

在如今以快速变现为主的经济新常态中，企业是否能够用最小的成本获得最大的利润这是现代化企业最为关心的问题，也是衡量规模是否能够得到迅速扩张的标志。同时，成本管理对于企业完善内部管理机制还起着极大的推动作用。但是目前很多中小企业还是不够重视和强化成本管理，因此，使得利润增长空间受限，企业很难得到迅速发展。

二、 成本管理内涵概述

（一）成本管理内涵

成本管理的重点就在于对生产经营活动中一切产生的成本进行精准核算、分析、控制目标制订和监督等管理手段。企业成本管理内容大致分为成本预算控制、成本决策、成本分析、成本考核等环节。成本管理模式针对产品的生命周期成本管理、针对作业的成本管理、针对战略目标实现基础上的成本管理以及目标成本管理。其中目标成本管理模式是企业实施成本管理的重要手段，从事前到事后，完成整体的监督与控制。

（二）成本管理目标

1. 整体目标实现

即围绕企业战略成本目标展开，将成本分析报告以及控制效果等信息汇报给内外部的经营者和合作者。战略目标基础上，必须要实施差异化成本战略，也就是保证产品整个生命周期的绝对成本控制以及对对外费用的有效控制。

2. 具体目标实现

一方面，对外通过成本核算经营成果、资产价值以及财务情况等数据编制资产负债表;另一方面，内部成本控制，从而达到精简人力，各部门的成本控制达标、提高生产效率，减少对资源的浪费。

（三）中小企业开展成本管理的意义

首先，可以降低企业各方面的成本，为企业节省不必要的开支。对于中小企业而言，既没有充足的资金储备，也没有较高的生产水平，因此更需要降低内部生产以及对外经营成本，从而实现稳定运行。其次，可以帮助企业完善内部控制体系，通过学习先进的成本管理理念，来推进各项管理体制的完善，了解各部门生产运作情况，创造出最大化的利润，为扩大规模、引进先进生产技术和设备、培养优秀人才等价值创作工作节省开支，从而实现可持续发展。

三、 中小企业实施成本管理的问题分析

（一）企业成本管理意识缺乏，主体存在认知偏差

首先，很多企业不够重视成本管理，因此，没有持续改进成本管理制度，也没有开展成本管理理念的学习。因此，使得企业利润增长过慢。其次，企业管理者也不具备战略发展意识和市场观念，始终认为成本管理应当就是对眼前超支的费用进行控制，从而造成成本管理规划与公司战略规划和市场情况相背离。成本管理其实体现的是成本与效益的关系，也就是投入与产出的控制关系。而如果不基于战略发展和市场发展的综合考虑，则会简单地认为压低产品生产的成本，从而通过降低质量的方式来提高销量，这种方式不利于企业实现可持续发展。

（二）成本管理体系不健全

首先，很多企业只对生产环节加强成本控制，而不注重其他部门的成本控制，投产后会注重成本控制，但是投产前就忽视了事前控制。其次，成本管理制度不规范，导致的成本决策不严谨，没有实操性，从而在对过程成本进行控制时会缺乏有效考核指标。再次，成本管理体系不健全还会导致企业不重视对成本的核算，继而降低了成本考核的落实性。最后，成本管理策略单一，依然并入财务预算管理中，没有根据实际情况，而设置专门的管理机构，工作存在诸多漏洞，欠缺管理与监督。

（三）企业成本管理范畴过窄

首先，中小企业对成本管理的主题存在偏差认知，局限的认为财务部和高层管理者来负责企业成本的管理，但是却忽视了企业业务部和生产部以及个人成本控制的作用，也就是全员成本控制意识较为薄弱。这样就导致产品生产工艺成本的增加，基层成本控制的主动性不强。其次，成本管理的范畴设置过窄，没有涵盖企业生产与经营全过程的费用和成本，同时，也没有综合考虑与分析影响成本的主观与客观因素，从而导致成本控制反馈失去了实效性，对于经营生产模式的改进和内外部价值链延伸起到不良影响。

（四）企业成本管理模式不合理

成本管理模式的选择还是要结合企业自身的实际情况和市场情况，不能一味地照搬和模仿其他企业。但是目前大部分企业所选择的成本管理模式普遍运行成本较高，人力资源浪费，同时还存在着成本估算失真的问题，从而误导成本管理效果的反馈以及企业经营管理决策的制订。

四、 中小企业强化成本管理效果的对策研究

（一）树立战略发展的成本管理意识，明确成本管理主体

首先，在开展成本管理之前，企业管理者要明确成本管理核心指导思想，如果想获得可持续发展，就必须要建立与战略目标相一致的成本管理思想。结合战略竞争对手、战略市场开拓计划、战略经营发展需要等信息制订的战略成本目标。同时，要根据市场竞争需求，改变一味降低产品成本的错误控制思想，通过引入新设备和技术，提升产品生产效率，改善管理效率，增强人员控制成本的激励作用来达到降低成本的目的。其次，要明确成本管理的主体，树立全员参与的意识，让成本控制指标有效贯彻到基层上，落实到每个人的工作上。主要通过完善生产工艺成本和技术成本控制指标，根据实际情况制订激励机制和惩处机制，增强全员成本控制意识。

（二）成立专业成本管理部门，健全成本管理体系

企业不能再完全依靠预算管理来实现成本控制的效果，应当专事专办，同时，提高成本管理人员的管理水平，加强成本管理培训，更新管理理念，形成兼顾技术和经营效益的手段结合。同时，还要健全成本管理体系，完善成本管理制度，明晰各级部门的成本管理目标，加强事前监督，综合内外部环境，加强与各部门的沟通与协作，从而做好科学的成本分析报告，提高成本管理决策以及目标制订的合理性和贯彻实操性。同时，还要推进会计电算化的建设，提高成本管理的效率和准确性，加强成本核算与分析等水平，从而逐渐规范成本管理工作，提高管理效果。

（三）扩展成本管理范畴，促使价值最大化

首先，成本管理不应当只是局限在降低产品生产材料、工序上的成本，而是应当借助技术与创新来提高工艺水平与生产效率，比如实现机械化、流水线生产，控制人力成本，精简生产队伍，降低维修和维护成本。其次，要将企业成本控制的范畴延伸到生产人员上，通过建立激励政策和监督懲处机制来激发人员控制的积极性。同时，对于外部价值链的延伸，应当审视生产流程的合理性，还要容纳外部无形成本，从而实施全面成本管理，促进价值最大化。

（四）成本管理模式要与战略与实际相融合

首先，企业要根据自身情况学习战略成本管理模式，通过关注企业文化、企业生产经营模式、经营状况、负债情况、企业产品特点和竞争力分析等信息的获取，从而制订下一年度的战略计划，设计出一条适合自身长期适用的成本管理模式。其次，还要制订符合实情的产品生命周期的控制模式，随着市场情况的不断变化，产品的盈利能力也是有自己特定的生命周期的，因此，需要企业根据产品从推出到兴盛，再到经济利润衰减的每个阶段制订相应的成本控制策略。以此来防止库存产品积压，仓储成本上升，后续营销成本的增加，从而促使利润下降。因此，成本管理的模式选择并不是一成不变，而需要企业根据内外部情形变化而做出的正确的选择。

五、 结语

科学的成本管理体系建设必须要站在战略发展的高度，结合内外部发展实情来更新管理理念、选择管理模式、推进制度改革、完善管理流程等方式，还要积极引进先进生产技术，提高生产效率，从而实现可持续发展。

参考文献：

[1]冯爽.我国中小企业成本管理问题及对策探析[J].中国市场，2016（42）：111-114.

[2]苗雨君，孙博文.企业成本管理存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计，2016（1）：117-119.

[3]李海舰，孙凤娥.战略成本管理的思想突破与实践特征：基于比较分析的视角[J].中国工业经济，2013（2）：91-103.

作者简介：

江科，宜昌三峡保税物流有限公司。