摘要：本文阐述并研究集团财务共享中心“建设+实施”，作为一种新型财务管理模式，在集团内实现会计业务集中化核算、流程集中化处理。“建设+实施”财务共享中心，对集团重新整合资源、统一财务核算流程有着重要的意义，即通过业务流程标准化及系统资源集中化，支撑公司长远发展，提升公司的竞争实力。

关键词：财务共享中心;“建设+实施”;财务管理

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）23-0073-03

一、引言

公司集团管控能力的不断加强，如何协同业务发展，整合公司资源，已成为当今高层管理者思考的问题。在这个数字驱动未来的“互联网+”新模式下，作为近年来流行的高效处理会计核算业务及数据分析的新型财务管理工具，财务共享中心的“建设+实施”研究备受关注并开始应用在工作实践中。

二、财务管理模式

公司财务管理模式以分配财务管理权限为主线，明确公司各层级财务责任、权限与义务，从而决定公司财务管理运行机制和实施模式。财务管理模式有三种，从理论上划分为：集权式、分权式和混合式。

在当前的市场形势宏观分析以及公司未来的发展趋势来看，无论公司使用哪种财务管理模式，首要考虑的问题就是资源与信息共享，即财务共享中心适应市场变化产生。

三、财务共享中心的理论概述

1.财务共享中心的概念

财务共享中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为公司财务管理重要部分，为达到公司整合资源、降低成本、提高工作效率的目的，将集团子公司分散的、重复性的会计业务在财务共享中心内集中进行流程化、标准化、规范化地合并，进而促进财务人员由核算型向管理型转变。

2.财务共享中心与传统模式的比较

与传统模式对比分析可知，财务共享中心具有以下特点：

首先，财务共享具有规模性。通过整合集团公司间反复进行的财务工作来优化组织机构，形成有计划、有组织、有规模的共享效应，进而降低公司成本。

其次，财务共享具有规范性。建立了统一的标准的模式、流程、操作规范以及执行标准，来节约成本、提升工作效率。

最后，财务共享具有专业性。财务共享中心的建立是以信息化（即SAP，企业管理系统）为基础的，即信息化财务管理，需配置专业的技术人员熟练的操作财务软件。

如图1所示，通过对比财务共享中心与传统模式在财务核算问题上的不同，更加体现了财务共享中心信息共享、资源整合、业务流程标准化、集中控制的财务管理特色。

3.财务共享中心“建设+实施”的必要性

（1）降低管理成本，增加公司利润

公司通过建立财务共享中心平台，将业务数据集中到财务共享中心后，通过信息技术设计，将相同的业务集中到一人处理，从而减少财务人员或管理层岗位编制，以达到减员增效的目的。

（2）财务数据阳光化，实现资源信息共享

子公司不仅仅要做业务扩大经营规模，还面临着比较大的风险。在传统的财务管理模式下，子公司多数以業务结束后手工经营数据汇总成excel报表的方式向上级汇报，在这种模式下集团得到子公司的信息存在滞后性，无法时时了解、监控子公司经营数据;此外，由于此报表在一定形式上存在随意性，可能存在管理漏洞。

（3）支撑公司的可持续发展

集团为了公司战略发展需要，新建立或收购子公司，财务共享中心可以马上覆盖到新的子公司，统一核算标准，集中处理业务，让财务人员重心从数据核算转移到数据分析，更好地支撑公司领导经营决策，促进公司业务可持续发展。

（4）向外界提供商业化服务

公司可以利用成熟的“财务共享中心”，既可以为公司内部提供专业化服务，又可以为公司外部提供有偿服务，获取专业化服务的收入与利润。

财务共享中心的建立不仅是重塑的公司组织架构，而且是促进业务与财务的协同管理，帮助公司更快实现可持续发展的目标。这就是财务共享中心所带来的创新思路。同时也表明的财务从财务核算向财务价值创造的转变，这就需要财务团队尽快转型，即从普通财务人员——专业财务人员——战略财务人员转变。

四、MC公司财务共享中心的运作

1.MC公司概况

MC公司是国有公司上市公司。成立于2008年5月28日，产品广泛应用于航空、航天、船舶、兵器、核能等各个领域。现已在桂林、上海、东莞、苏州、南京、镇江等地成立控股子公司，形成了集团产业化布局。

2.MC公司财务管理模式

MC公司采取混合式财务管理模式，集团公司财务管理政策是集中管理。从资金管理方面来看，7家子公司开立账户必须在集团战略合作银行范围内选择，这样便于集团公司间资金监管与效益的最大化。这种资金集中管理为公司内部融资提供了便利。同时对各子公司设定资金审批权限，只能在一定范围内收支业务，有利于灵活处理日常业务。

目前MC公司旧的财务组织架构下，各子公司财务管理部门不受MC公司总部管理，拥有独立的财务审批权，各子公司财务管理部组织架构及岗位设置如图2所示。

3.财务共享中心的“建设+实施”

随着MC公司公司业务不断扩大，品牌经营多元化背后更加注重财务预算分析的精准有效。“建设+实施”财务共享中心的目的就在于规范会计核算流程，统一会计核算口径，节约人力资源成本，打造国际化财务信息共享平台。

（1）财务共享中心“建设+实施”目标

一是为实现MC公司可持续发展提供支持。“建设+实施”财务共享中心这种新型财务管理模式可以满足集团公司业务多元化、地域分布广泛的特点的需求。二是加强跨部门沟通与协调。通过共享业务横向和纵向信息化流程的打通，各业务部门在共享中心平台完成业务流程办理，各部门职责越来越明确、清楚，保障了财务与业务深度融合，提高了工作效率。三是MC公司抗风险能力提高。财务共享中心让业务流、数据流、资金流三流一致，统一的新型管理模式，使公司抗风险能力进一步加强，降低了公司内控风险。

（2）财务共享中心“建设+实施”原则

一是合规、合法、规范的顺利实施。财务共享中心必须有统一的制度与政策，根据制度标准制定统一的作业标准与作业流程，整合后，结合实际业务配置进入系统，同时将共享中心涉及的业务细分到每个工作岗位，让每个岗位知悉本岗位标准作业及风险点，推进公司财务共享中心顺利运行。二是履行风险管控职责，合理分配共享中心权限。财务共享中心各岗位职责设置应严格按照公司组织架构设计，并结合公司A层次法规，坚持合理量化，效率提升为原则，符合公司内控要求，在共享中心高效再造财务流程，实现业务流、数据流、资金流三者同步。三是岗位职责分工遵循简单有效的方针。财务共享中心岗位设置应符合组织架构设计及流程管理，职责应清晰、明确，流程审批应严格、谨慎，分工应合理、准确，同时以简单、快速的实现业务流程的闭环，切记因分工不合理带来的业务流程走不下去的现象。

4.财务共享中心实施架构图

2019年MC公司“建设+实施”财务共享中心，办公地点在桂林、苏州，财务核算人员全部统一采用属地财务人员，集中处理7家子公司的核算业务，业务范围包括共享中心所有总账业务单据审核、信息软件SAP无缝对接自动生成凭证。

根据财务共享中心“建设+实施”的目标及原则，对MC公司现有的财务核算业务及流程进行分析，找出相同点——财务核算业务，并组织相同的岗位与流程各自合并，不再重复设置会计岗位，在财务共享中心设置共享核算中心。

MC公司财务共享中心实施架构图如图3所示。

五、财务共享中心“建设+实施”存在的问题

财务共享中心“建设+实施”会使公司大部分财务人员岗位变动，这样不利于业务的延续性，而且会造成管理幅度增大，对管理层素质要求高，人力资源得重新整合配置，这一系列的变革和调整存在著一定的风险，这也是财务共享中心在运行过程中所要面临的问题。

1.财务人员脱离业务，岗位不增值

建立财务共享中心后，财务记账权限集中收回，各子公司财务部门财务核算人员变为统计人员，负责基础数据录入和文件扫描工作，负责子公司和财务共享中心的日常沟通工作。

2.核心人员的流失

财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司减员，会出现员工忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而忠诚度低会引发员工频繁跳槽，骨干员工流失，不利于团队建设。

3.税务风险与税务机会成本增长

变革后财务人员不直接对接子公司地方税务局，很多信息不流通，造成财务人员税务风险敏感度下降;同时由于信息沟通不到位，导致各项税收政策理解不深入，优惠政策的申请难度加大，存在无法享受当地优惠政策的可能。

4.信息系统整合成本增大

MC公司建立财务共享中心，公司的部分办公软件均需要与此连接，这样就增加了信息管理费用，如何有效控制费用，这就需要实施者关注正确开发配套软件及程序，这同时也是财务共享中风险控制点。

5.信息数据人工传达与处理不及时性

MC公司各子公司日常财务核算信息的录入涉及到的票据、合同等相关信息，均是通过扫描系统平台进行后台的输送和传递，这过程存在不确定性，如IT系统中断、单据审核不通过驳回、审核人出差单据无法审核等，这些都会造成财务数据不及时传递，影响工作效率。

六、财务共享中心“建设+实施”的建议

1.跟进公司间沟通与培训工作，确保管理层重视与支持

MC公司“建设+实施”财务共享中心是公司财务管理模式的一次重大改革，为保障财务共享中心“建设+实施”过程顺利进行，离不开各子公司高层管理部门沟通的及时性及各部门主管的大力支持。尤其在财务共享中心培训阶段，管理层领导的高度重视，并提出有效的决策与建议，有利于此项工作顺利开展。

2.合理配置信息化功能，促进业务高效运作

MC公司的财务共享中心重点主要在于费用报销-付款环节合并，因涉及不同业务模块，所以财务核算流程是不一样的，尤其在业务单据上传流程管理上还没有统一的标准。建议MC公司后续在单据上传方面开发配套软件，以统一标准管理各子公司单据管理。

3.开展人才培养及储备管理

MC公司财务共享中心受地区限制，很难从各子公司抽取相关岗位财务人员进行岗位合并或轮换。因此，做好人才培训培养工作是保障财务共享中心工作的顺利运行必要条件，公司管理层必须高度重视，认真对待。

4.明确财务共享中心的定义属性

由于集团公司属于制造业，成本核算工作依据产品类型不一、工艺路线不一，造成核算工作也相当复杂，目前采取按照各子公司成本核算方式。对于税务申报工作来讲，由于涉及属地税政管理，统一将税务核算工作保留在各子公司本地进行。

七、结论

导入财务共享中心财务管理模式，将基础核算业务集中到财务共享中心，解放一些高素质专业化人员去做业务财务和战略财务，深入业务一线，与业务密切协作，参与公司价值链价值创造，真正意义上做到业务融合，实现公司战略目标落地、预算与绩效管控到位，为公司经营层财务决策提供数据支撑，此模式有利于公司财务管理水平的提高，有利于公司财务价值的提升，为达到国际化一流的企业提供了有力的支撑。

参考文献：

[1]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心“建设+实施”模式研究[J].财会月刊，2019，（08）

[2]陈虎.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018

作者简介：

雷鸣，供职于苏州华旃航天电器有限公司，中级会计师。