赵鲁英

【摘  要】胜任力在任何时代、任何性质、任何发展阶段的企业运营中都是重要且被反复论证的命题。国有企业作为充分发挥国有资本力量的重要主体，混改阶段的人力资源管理转型仍存在限制因素。论文主要阐述此阶段的国有企业人力资源管理现状以及此背景下的人力资源从业者打造提升岗位胜任力的着力点和维度。

【Abstract】Competency is an important and repeatedly demonstrated proposition in any era， any nature， and any stage of enterprise operation. State-owned enterprises， as the main body of giving full play to the power of state-owned capital， still have the limiting factors existing in the transformation of human resources management in the mixed ownership reform stage. This paper mainly expounds the current situation of human resources management in state-owned enterprises at this stage and the focal points and dimensions for human resource practitioners to improve their post competence under this background.

【关键词】混改;国企;HR;胜任力

【Keywords】mixed ownership reform; state-owned enterprise; HR; competency

【中图分类号】F272.92;F276.1                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）09-0134-03

1 国有企业混合所有制改革的大背景

国有企业的混合所有制改革绝不简单等同于股权多元化，而是在加入民间资本的基础上，通过体制机制的创新改革提升国企经营效率以及激发内生经营活力，进而促进国企释放发展潜力，更好地实现市场化经营。

党的十八届三中全会以来，我国经济由“高速”转向“高质”发展，国企深化改革进入新时代。在这个转变发展方式、优化经济结构、新旧动能转换的时代，发展不平衡、不充分的结构性矛盾短期内很难解决，因此，经济发展需要国有资本发挥更大作用。而国有资本在市场中的主要力量很大程度积聚在国有企业之中，所以，实现高质量发展“高效、公平、可持续”的基本目标需要对国有企业进行所有制改革，打造市场化的企业运营机制，从而进一步提升市场竞争力、争取资本话语权。

国企“混改”实现预期目标的重要环节是市场化机制改革，而市场化改革不仅包含员工中长期激励机制的内容，还包括现代企业治理模式、职业经理人机制等更多内容，从方方面面進行配套改革，保障“混改”措施落地执行，而促进国企“混改”预期效果达成。

基于此大背景，国企混改需要着力改革经理人制度、现代企业管理制度以及员工中长期激励制度，从而筹划形成配套体系。而这个配套体系的调研、制定以及落地，作为战略参与者、体系制定者以及最终执行者的HR们面临着巨大的挑战。这种挑战不仅仅是业务上、能力上的，更是思想上、意识上的。

2 国企混改现状对HR胜任力提出要求

人在面临挑战、应对挑战时表现出的素质水平，在人力资源行业中常用“胜任力”来描述。“胜任力”是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰1973年正式提出的概念，指能将特定岗位中区分出绩效卓越与绩效普通者的深层次个人特征，它可以是深藏在“冰山之下”的内在动机，也可以是“冰山之上”的表象特质，只要此特征具有可靠的信度和效度。虽历时长久，但目前为止，冰山理论作为经典的识别员工特征的理论仍被广泛应用于人力资源管理工作中。

历史上也有学者从更宽泛的维度来对胜任力进行定义，但内在逻辑与冰山理论基本一致，均是从局部到整体、从具象到抽象的概括过程。以招聘为例，招聘经理胜任力特征中最突出的因素是“能招来人”，这是最直观的专业技能体现。但其中的深层内涵还包括以下要点：要招什么人？怎么招到人？用多大的成本招到人？实施招聘前有没有建立或者充分应用到企业的人才库或者蓄水池？有没有对企业的关键人才进行过人力资产盘点？在招聘过程中有没有良好的自我认知和定位？通过整个招聘系统能不能建立起人才储备梯队？可见，招聘虽然看起来只是HR的某个工作环节，但其实牵一发而动全身，理论上应该与战略制定、目标规划、竞争力挖掘、人才培育、使用、激励甚至员工职业生涯规划息息相关。这些“招人”背后的管理思维与逻辑都是“普通HR”与“专家HR”之间胜任力的区别。

21世纪整个商业社会都进入了“拼人”时代，众名企也纷纷打造了独具一格的人力资源管理体系，且以企业文化和人才培育体制为核心，如阿里巴巴、华为，都极大地赋能于“人”本身，让个体人的发展带动企业整体的发展，将企业的命运和个人的前途紧密联结在一起。而具体到处于混改阶段的国有企业，要在市场化的过程中在资本市场取得强有力的话语权，现状与要求的矛盾依旧是严峻的。例如，人才短缺、胜任力不足、培育体制不完善、激励制度成果难以转化等（见图1）。

第一，从人才外部引进的角度，国企薪酬的市场竞争力相对一般，因此，社会招聘时核心岗位关键人才的薪酬待遇优势并不明显。

第二，从内部培育的角度，国企混改期对培训机制存在更高的挑战。企业不但要做到培训体系的完善更要强调培训效果的跟踪应用，如果真正可以将培训转化为有效生产力的比率无法估计，那么培训流于形式的概率将会增大。虽然企业在不断增加财力和人力的投入，但“可计量”或者“可有效评估”仍是难题。

第三，绩效考核体系的设置与员工个体的职业发展存在弱相关。这种弱相关往往导致考核结果无法对员工产生激励，很难激发员工工作的主动性、敬业度及其他潜能。管理大师德鲁克“企业管理最终就是人力资源管理，而绩效管理又是人力资源管理的重中之重”的观点，也强调了企业发展中优秀绩效管理体系的重要性，而从心理学角度分析，建议在管理已成年的企业员工时更多使用Y理论激发潜能，使其个人目标与企业目标方向一致、核心价值观一致，聚沙成塔，通过个体力量集合共同推动企业的可持续发展。

第四，职业发展通道不通畅，员工职务职级的晋升没有可量化的明确标准。标准的模糊性往往造成员工对职业发展轨迹的模糊认知，而诸多限制的外部环境对于本身具有职业生涯规划的员工更加痛苦，因为他会经常处于“想做而不能”的“THE LOW-POWER DOUBLE BIND”状态。

第五，关键人才的系统化建设体系不完善。梯队建设本质是人才培育，如果企业核心管理层对于腰部力量的中层干部培养意识及政策不够，往往引发中层干部对基层管理岗位及基层干部对一线骨干员工的培养缺失，这就导致企业在运营过程中人才梯队储备薄弱。若公司业务扩张迅速，同时由于市场化或者体制原因不能及时引进外部人才时，就会出现管理断层。所以，如何培育人才进行梯队储备，也是人力资源从业者在明晰企业战略方向的情况下，应该重点研究解决的重要问题。

改变总是艰难的，对人力资源从业者来说，改变企业人力资源管理现状不仅有专业技术上的难度，更有完善整个管理系统会遭遇到的挑战。所以，怎样调动核心管理者重视并切实解决这些问题，也是HR们需要修炼的重要功力。

3 打造与国企混改相匹配的HR的胜任力

要解决问题、苦练内功，需要双轮驱动，外部要对标头部企业、善于学习;内部要自发驱动、勇于变革。

3.1 从外部市场看

头部企业重视人力资源管理的程度以及落地程度都十分之高，它们不但重视企业文化软实力建设，更注重制度执行成效的产出。在一以贯之地坚持党对国有企业的领导的前提下，国企及其领导者、人力资源管理者在市场化程度逐渐加深的过程中，都要保持朝“外观”，善于学习吸收。

例如，大体量平台型企业为代表的阿里巴巴公司中标志性的政委体系。阿里政委主要是指阿里巴巴具有丰富的一线实战经验、精通业务的业务性HR，类同于HRBP但又超越了BP的职能，而政委体系的末端，则是大量独具特色的敏捷团队，这样业务团队与政委团队相融合，就凸显出了阿里巴巴的大团队优势。事实上，也正是凭借着强大的政委体系，阿里巴巴这个体量庞大的独角兽企业才能始终保持高速发展。这种管理模式非常值得市场化过程中的国企学习与借鉴，通过企业文化推动业务发展，通过软赋能撬动硬绩效。

例如，市场头部企业的华为公司的员工任职资格体系。华为的NVQ体系是既包括任职资格与招聘录用、绩效管理、培训，还包括与员工薪酬，甚至员工职业生涯紧密关联的体系。它通过一系列可以看得到的明确的标准来激发员工成长的内驱力。员工可以用流程与制度去检视自己、对标他人，不但可以为自己的成长设置清晰的路径，还可以看到自身未来的成长性。而这种激励机制或者企业文化的变革不但需要具体的理念和细致的执行工作，同时它还需要明确的行动，抓住团队成员的注意力，所以对HR团队的工作能力是一种挑战。概括来说，企业要鼓励员工持续学习，同时设立明确的发展标准体系使之有目标可迈进，如果可以做到这两点，员工和企业的发展大概率可以做到共赢。

3.2 从内部驱动看

HR要成为企业发展战略合作伙伴，使人力资源业务支撑战略，为企业提供更高附加值的支撑，要做到：

第一，意识转变。要充分意识到，在企业活动中，根本活动主题是“人”，人力资本的作用大于物质资本的作用，所以要尽可能开发人力资源潜能，把人当作资本来投资管理，为企业创造更大价值。企业中的HR们需要有一个明确的认识：人力资源的工作不是做管理，而是为内部和外部的客户提供服务，要以客户导向、用“用户思维”去发现和挖掘用户的真实需求，然后充分用“产品思维”去制定政策，用“运营思维”推行政策，使整个工作链条形成一个反复调优的闭环，并通过持续迭代来实现优化。

第二，行为导向转变。人力资源管理工作的导向要从“做了什么”转至“做成了什么”。事务性工作当然需要，而且也必须承认其提供的价值，但是在做事务性工作之前要思考能达成什么？有没有更高效的方式？工作画上句号后要有复盘过程和对目标达成率的检视。事务性的管理工作其实承担着成本管理的功能，有的企业人均毛利润和净利润之间差额巨大，甚至可达八九倍之多，足以说明“做了”和“做好了”是有很大差距的。

第三，成果落地。眾所周知，员工的激发、身份认同及主观能动性对公司成功都有决定性的影响。要有高绩效，就要避免“人比活多”，减少非生产性的活动与无用功，提高生产率，同时必须注重员工的输出能力。任正非的“茶壶里的饺子论”强调：学历、工作年限以及所谓的公关能力等表象特征，不能作为员工报酬的评价依据，而是要从工作绩效和发展潜力上客观去评价员工对于工作岗位和企业的贡献度。所有不能落地的成果都是假的，是虚耗人、资与时间的。

第四，行业敏捷。数字时代要求人力资源从业者与外部市场保持强连接，万物互联的状态也必然要求HR要有对外部大数据的掌握、分析整合以及应用的能力。是否能够对资本市场的瞬息万变保持高度敏感？是否保持了与外部环境交流通道的顺畅？是否了解人才供需？是否进行过未来人才预期？HR绝不只是低头拉车、闷头做事，而要站在高处，立足全局，从外部及内部系统地思考企业人力资源的管理及发展。

总体来说，要达到以上转变，助力企业价值实现，可从以下几种能力着手培养推进HR的胜任力（见图2）。

从三支柱职能层面解读，人力资源胜任力作为重要基础设施，包括战略思维、资源整合以及成果转化能力，这些胜任力将集合转化为生产力，终端输出到个人以及企业的价值实现上。首先，战略思维能力意味着要跳出传统人力资源模块的局部，打破盒子，以全局观、经营意识参与企业战略决策，充分发挥人力资源专家作用。其次，资源整合能力意味着要以服务的心态，整合传统人力资源与业务资源，提供“一条龙”的人力资源支持，满足各个职能或一线业务部门的差异化需求，保障业务发展动力，充分发挥HR合作伙伴的作用。最后，成果转化能力，也就是招聘、培训、绩效以及薪酬等标准化服务交付给员工的过程的环节，是HR与员工接触面积最广的环节，十分考验HR的专业技能水准。在实际工作中，HR的很多负面影像都是在这个过程中产生的，因此，好的制度和服务能够成功转化为员工生产力，是绩效优秀的HR所要具备的重要能力。

总之，人力资源从业者最终要完成从创造隐形价值到创造显性价值，从政策执行者和规则的守护者到价值实现的参与者和开拓者的转变，道路无疑是漫长而艰难的。如何去发挥长板、弥补短板，找到个人职业规划与企业发展的平衡点，激发出个人的价值创造潜力，都是要去更深层思考和逐渐落实的。而为了更高程度地发挥人力资本的作用，成为企业的战略合作伙伴，HR们应该致力于在企业内部，在标准化工作的基础上，在专家和业务合作伙伴的层面上，充分挖掘发挥作为“人”的功能，与时俱进，自我提升的同时赋能员工，使企业与员工可以互相激励与扶持，在价值实现和可持续发展层面达到共赢，也许这才是企业发展的趋势，是人力资源从业者的未来。

【参考文献】

【1】【美】萨提亚.纳德拉（Satya Nadella）.刷新[M].北京：中信出版集团股份有限公司，2018.

【2】【德】赫尔曼.西蒙（Hermann Simon）.隐形冠军[M].北京：机械工业出版社，2018.

【3】黄志伟.华为人力资源管理[M].苏州：古吴轩出版社，2017.

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