胡丹

（中铁特货物流股份有限公司 会计师，北京 100055）

1 特货公司商品汽车运输绩效考核体系的现状

特货公司于2019 年5 月完成股改， 国铁集团公司对特货公司商品汽车全程运输绩效考核执行的是运输盈亏指标与工资挂钩的考核方法，同时对公司的商品汽车运输收入实行同步考核[1]。 主要考核指标有：

1） 收入指标。特货公司商品汽车全程运输的收入主要分为两部分。 一部分是铁路段的运输收入（下面简称运输收入），即货票收入。 特货公司的运输收入由各铁路局代收，每季度末由国铁集团公司清算。 第二部分是公司从市场取得的物流收入，即公司执行全程运输后与客户结算收取的物流合同收入。 此外，还有一些商品车仓储、汽车配件运输收入等，但是金额较小，不进行考核。

2） 利润总额。特货公司商品汽车的利润总额也分为两部分。 一是铁路段形成的利润，二是物流段利润。 计算公式如下：

铁路段利润=运输收入-运输付费-货车折旧-货车检修费-印花税-分摊的间接生产费

物流段利润=物流收入-货票支出-前、 后端配送费-税金及附加

分摊的间管费主要是指工资性支出、其他管理费用等。

3） 收入付费率，即运输付费/运输收入。 特货公司的商品汽车专用车（以下简称J 车）无论是否装货运输，都需要向各铁路局支付费用，包括承运及发送服务费、到达服务费、编解服务费、线桥加固费、线路使用费、车辆挂运费等。 该指标主要是考核J 车的使用效率。

4） 安全指标。 安全是铁路运输的重中之重，特货公司根据全路安全管理制度，按照安全标准进行考核。

2 特货公司商品汽车全程运输的绩效考核存在的问题

从上述特货公司商品汽车全程运输的绩效考核指标来看，可以发现，特货公司主要是从商品汽车运输的经营结果来考核，主要依赖的就是财务指标和安全指标， 具有一定的局限性。 以2018 年为例，对特货公司商品汽车全程运输的绩效考核分值为100 分，考核结果为优秀。 从结果上看发现不了特货公司商品汽车全程运输的经营管理问题。 造成上述现象的主要原因是现有考核办法存在以下缺陷。

2.1 微观来看存在的主要问题

1） 考核指标过于偏重财务指标。这容易助长企业经营者急功近利的思想和短期投机行为，使得他们不愿进行可能影响当前盈利而对企业长期发展有利的投资。2006—2011 年特货公司投入商品汽车运输平台建设共计864 万元，近两年特货公司完善与开发信息系统的速度明显放缓，而商品汽车运输却迅速发展，这造成特货公司全程运输业务的管理滞后，最为突出的是特货公司与物流商、配送商的结算缓慢，占用资金过多。

2） 考核指标数量偏少，且过于简单。 目前特货公司的考核指标选取范围过小， 会导致信息不足，对经营者业绩的反映过于片面，影响考核对经营者的导向和促进作用。 另外，过少的指标使得可操纵的余地加大，容易造成短期“突击”行为。 例如，个别分公司在年末完成运输收入的情况下，故意少结算12 月的物流收入，以调整第二年的收入指标。

3） 考核指标针对性不强。由于传统铁路运输是站到站的运输，也不存在两端配送及资金垫付的情况，因此，现有考核指标完全没有全程物流的特色，造成特货公司出现装卸不及时， 商品车出库周转慢，有时一台车会停留2 个星期，停放库出现爆库现象。

2.2 宏观来看存在的主要问题

1） 考核指标与当前经营环境不符。现代市场化环境下，信息技术、市场声誉、人员素质等方面对特货公司的经营战略和成功至关重要。 现行考核办法对商品汽车全程运输的绩效考核只是停留在经营结果上的考核，对顾客、服务质量、员工问题与机会等方面没有涉及，而这些方面恰恰是现代物流企业需要早期预警的。

2） 考核指标没有体现企业的长远战略目标。特货公司商品汽车运输的绩效考核只是对企业会计期末的分析和总结。 从考核指标上可以看出，它主要是根据考核当年的运输任务分解而来，使得企业的绩效考核与战略目标之间产生了脱节现象。 特货公司目前最重要战略目标之一是扩大市场份额，而这点上现有的绩效考核办法没有体现出来。

3） 过于注重经营结果的评价而忽视经营过程的考核。 商品汽车全程运输已超越了传统只有铁路段的运输过程，其两端运输过程复杂，牵涉装车、卸车、转运等非常多环节。 作为铁路全程运输企业，特货公司当前的绩效考核指标忽略了运输全过程，这很容易造成特货公司发现不了过程管理中存在的问题，不利于提升企业的经营管理效率。

3 构建特货公司商品汽车全程运输考核体系

3.1 考核指标的设置

基于特货公司现阶段战略目标[2]，设置以下绩效评价考核指标。

3.1.1 财务指标

财务指标无论在传统的绩效考核指标中还是在平衡计分卡确定的指标中都是备受关注的。 在设计财务指标上，特货公司还应以国铁集团公司考核指标为主，即商品汽车营业收入与利润总额，并兼顾其他效率指标。 财务指标可设置以下几个：

1） 营业收入指标。考核特货公司当年的营业收入目标，该指标按年分劈至各月，按月进行考核。

2） 利润总额，即完成的利润总额。 考核特货公司当年的利润总额，该指标分劈至各月，按月进行考核。

3） 收入付费率。根据往年收入付费率的统计与分析，特货公司对考核当年应有一个预期收入付费率， 用实际发生的收入付费率与预期数进行比较，按月考核。

4） 销售净利率。目标值=考核当年的利润总额/考核当年营业总收入，按月进行考核。

5） 到期应收账款占用率。目前特货公司商品汽车全程运输是当月运输，次月结算，第三个月才回款，货主还时常用银行承兑汇票支付运费。 这就需要公司先垫付2 个月的运费，资金压力巨大，资金管理的重要性及难度大大提升。 按照合同规定，每月的应收账款数为当月的物流收入，超过物流收入的金额即为已到回收期未收回资金。

已到期未收回应收账款=期末应收账款-当月物流收入

到期应收账款占用率=已到期未收回应收帐款/累计完成物流收入

3.1.2 客户导向指标[3]

在过去，特货公司主要精力集中在提高内部能力，强调服务的优越性，但对客户的需求和反馈很少顾及。 而公路商品汽车运输针对铁路运输时间长，两段配送装卸复杂的缺点，大力宣传其便捷性，抢占了铁路大量货源。 因此，特货公司需要将眼光从内部转向外部，对准客户。 除了满足客户需求之外，公司必须在平衡计分卡的客户层面，将其战略转变为以客户和市场为基础的具体目标。 基于上述原因，在客户导向方面设置以下考核指标：

1） 市场占有率，即运输台数除以同一时期销售商品车台数。 特货公司正处于飞速发展的时期，占有市场、扩大市场是其主要的目标之一。 目前，商品汽车运输还是以公路为主，但是铁路运输的优越性已经越来越明显。

2） 新客户获得率， 即新客户数量/上期客户数量。 特货公司属于追求业务成长的企业，它的近期目标就是获得更多的客户。

3） 客户保持率。现有老客户数量除以上期老客户数量，目标值为100%。 公司已与较大的汽车生产企业以及汽车生产企业的物流企业建立起战略合作关系， 如与上汽集团成立了上海安东合资公司，与东风日产成立了广州东铁合资公司。 目前，特货公司的合作项目还有：上汽通用五菱集团、保定长城、长春一汽、重庆长安和福特、华晨宝马、北京现代、海南马自达等共计30 余个。

3.1.3 内部流程指标

根据内部管理流程，为提高管理效率，特货公司可设计以下内部流程考核指标：

1） 质损处理时间。当商品汽车在运输过程中发生质损时， 由当地经营性分公司报特货公司本部，进行质损处理。 质损处理的时长关系到公司声誉及物流收入的结算时间。 目标值为30 天。

2） 合同联签时长。经营性分公司与主机厂订立合同初稿后，送交特货公司进行联签手续。 在联签后，经营性分公司才可以和主机厂按照合同结算物流收入。 公司规定合同联签天数不得超过3 天。

3） 商品汽车信息系统计划完成数。随着商品汽车全程运输规模的扩大，特货公司对管理信息平台的要求也越来越高。 由于信息系统建设为一项持续性工作，每年末进行考核。

4） 安全指标。运输安全是特货公司运输生产的永恒主题，它不仅关系到企业的效益、声誉和形象，还影响社会的安宁和稳定。 铁路商品车运输必须把控安全关。 尤其对于商品车的装载加固，要确保万无一失。

3.1.4 学习与成长层面指标

1） 员工培训与提升计划人数。 员工培训由特货公司统一安排， 每年培训人数为当年平均人数的25%。

2） 员工满意度。特货公司将通过问卷调查的方式对员工进行满意度考核。 7 分以下为不合格；在7分以上（含7 分）为合格,8 分以上（含 8 分）为良好，9 分以上（含 9 分）为优秀。

3） 人才流失率， 即主动辞职员工/考核当年平均人数。

综上，可以得出特货公司商品汽车全程运输的考核指标体系（见表1）。

3.2 考核指标权重的设置

不同的企业对指标关注的重要程度是不一样的，即同样的一个绩效指标，放在不同的企业其重要性可能是不一样的。 因此在设置指标时需要因地制宜，依据具体情况来体现指标之间的差异性。 在确定特货公司商品汽车全程运输绩效考核指标的权重时，可以分为两部分进行。 一是四个维度层面的权重确定，可由特货公司高层根据战略目标共同商定。 目前公司的战略目标侧重市场扩张，同时完成国铁集团公司下达的财务指标，因此，四个层面的权重定位：财务层面30%；客户层面30%；流程层面25%；学习与成长层面15%。 二是每个层面中指标权重的确定，可以在中层领导中采用调查问卷打分的方法确定。

表1 特货公司商品汽车全程运输平衡计分卡

当特货公司战略目标进行调整 （通常情况下，特货公司的战略目标会每三年进行调整） 或改变时，需要重新调整或修订考核指标及其权重。

参照特货公司的实际运营发展状况，可以采用权值因子的方法来分配指标的权重。

1） 设计《权值因子判断表》（详见表 2 )，将指标的行因子与列因子进行相应比较。在对行因子与列因子进行比较时，可按分数的高低设置五个层次。 比如可以应用4 分法， 即非常重要的指标分值为4 分，比较重要的指标为3 分，一般重要的指标为2 分，不太重要的指标为1 分，很不重要的指标为0 分。

表2 权值因子判断表[4](以财务指标为例）

2） 填写《权值统计计算表》（详见表 3)，并将统计的结果折算为权重。

在上述流程进行完毕后，可统计分析出各层面各指标的权重。 以100 分为基数，财务层面30 分，其中营业收入10 分、 利润总额9 分、 运输付费2分、销售净利率5 分、到期应收账款占用率4 分；客户层面30 分，其中市场占有率13 分、新客户获得率10 分、客户保持率7 分；内部流程层面25 分，其中质损处理时间3 分、合同联签时长4 分、商品汽车信息系统计划完成数3 分、发生负全部或主要责任的货运一般事故或责任一般路风事件2 分、发生负全部或主要责任的铁路交通一般C 类事故3 分、发生负全部或主要责任的职工受伤事故4 分、发生负全部或主要责任的铁路交通一般D 类事故6 分；学习与成长层面15 分，其中员工满意度8 分、员工培训与提升计划4 分、人才流失率3 分。 可以得出特货公司的平衡计分卡，参见表1。

4 平衡记分卡的应用

按照特货公司现有绩效考核办法，201X 年商品汽车全程运输绩效考核得分为100 分，表明经营情况优秀，看不出来有需要改进的地方。

运用平衡计分卡理论方法， 基于特货公司201X 年商品汽车各项指标数据，特货公司201X 年商品汽车全程运输绩效考核结果如表4 所示。

表3 权值统计计算表（以财务指标为例）

表4 特货公司商品汽车全程运输绩效考核表

从上表可以看出，特货公司的商品汽车全程运输考核得分82.5 分，总体绩效良好，但反映出一些问题。 一是运输付费率偏高，这主要是由于空车付费过多。 特货公司商品汽车的到站货源少，一般为重去空回。 二是到期未收回的应收账款较多，由于公司在物流段运输一直都是垫付两个月的资金，如果应收账款收回不及时，很容易导致公司出现资金紧张的情况，影响公司的正常运输。 三是存在原有客户流失的情况，必须找到客户流失的原因并解决问题。 四是质损处理和合同联签时间过长，质损处理时间长及合同联签时间长会影响公司的声誉，并推迟物流收入的结算时间。

从以上问题可以看出，特货公司应采取以下措施改善商品汽车全程运输绩效：一是应积极开展对流运输业务，或者对有货源的到站采取物流费下浮的优惠政策，争取减少空车付费。 二是加大应收账款的收回力度，可以组织专人负责催款或在今后采取预收物流费的形式减少公司资金压力。 三是研究客户流失的原因，分析是服务质量不好还是运输时间过长或是价格偏高等造成。 从原因出发，解决公司现有问题。 四是提高工作效率，完善公司合同联签制度，缩短合同签订时长。