兰芳

摘 要：面对医疗卫生体制改革对医院提出的新要求以及当前医院所面临的激烈竞争环境，对GS医院现有绩效管理体系进行优化，发挥其更大的管理效用，进而提升医院核心竞争力、促进战略目标的实现。

关键词：GS医院  绩效管理  优化

一、确定医院绩效管理拟达到的目标

（一）提高运营效率

通过科学、合理的绩效考核体系引导员工提高工作效率，树立成本意识，提高工作积极性，向正确的方向努力。从而提高医院总体时间、资产、人力三个维度的效率。

（二）调整收支结构

通过绩效考核这一指挥棒，影响各项医疗行为，实现三甲公立医院的功能定位，多收治疑难病种、多开展三、四级手术，从而调整收支结构。

（三）深挖医院潜力

通过设置科学、合理、有效的考核指标，不断加强人才队伍的建设;促进质量提高;推进科研、教学水平的提高。

（四）建立正确的组织文化

通以绩效管理为导向促进组织内部信息流通和组织文化建设。建立良好的组织文化，营造良好的医疗环境，彰显公立医院的公益性。

（五）确保战略目标的实现

有效利用绩效管理的杠杆效应，结合全面预算、内部控制、成本核算等手段，确保医院战略目标的实现。

二、医院绩效管理优化原则

（一）战略导向性原则

管理學大师德鲁克说过“最悲哀的事莫过于用最高的效率做最错误的事，所以不要迷信你的车跑得快，如果你的方向是错误的话，你可能正面临被淘汰。”强调了方向的重要性。因此在优化医院绩效管理时一定要坚持战略导向性原则，将战略目标贯穿于绩效管理重建的整个工作中。

（二）公开、参与性原则

医院绩效管理是一个全院、全员参与的管理过程。在构建和实施绩效管理体系的过程中，必须做到全程信息公开，让职工广泛参与，充分理解和支持，促进绩效管理体系的顺利实施。

（三）循序渐进原则

绩效考核的结果直接与每个人的绩效薪酬、职称、职务晋升等挂钩;直接影响员工个人利益，因此不能将现有的绩效管理工作一次全部推翻，一定要循序渐进，分步实施，以部分科室作为试点，不断听取反馈意见，总结经验，将新方案原与方案并行运行，待各项时机成熟时，全院铺开执行新的绩效管理方案。

（四）兼顾共性与个性原则

医院每个科室都有其自身的特点。因此优化工作不能一概而论，一定要兼顾全院共性与部分科室个性的特征。对不同类型的科室在执行统一绩效管理的情况下，制定符合自身发展的个性绩效管理规定。

三、绩效管理优化步骤

（一）深入认知与领导的持续支持

1、深入认知，转变观念

无论是医院领导还是普通职工都需要扭转想法，重新了解绩效管理的真正含义，不再是绩效管理的被动接受者，要改变观念，把自己看成绩效管理的参与者，在绩效管理整个循环过程中积极参与各个环节，提出宝贵建议，积极做出反馈。

2、领导地持续大力支持

绩效管理体系是全院的、系统化的、多部门协作工作，推进过程中不可避免的会触碰少部分人员的利益，这就需要领导的协调与长期强有力持。

（二）完善内部组织机构

成立智慧信息办公室。信息化程度是优化绩效管理的基础保障。全院信息系统由智慧信息办公室统一负责管理。

成立绩效办公室。绩效办公室归属于总会直管、书记、院长协管，并由各职能处室指派绩效工作联络员开展绩效相关工作。

（三）引进绩效咨询公司

医院首先从内部开始做一系列的改革基础工作，并聘请国内数据技术有限公司参与到此次绩效管理优化的工作中来，促进优化工作顺利开展。

（四）动员全院参与，完善基础工作，开展调研工作

动员全院全员参与。院长亲自在班组长以上干部参加的院周会上做绩效优化的动员工作部署。

抽调各职能处室骨干代表，作为绩效办公室联络人，上传下达，负责本处（科）具体工作的落实、反馈。

开展相关调研工作。绩效办公室牵头对GSY医院近两年各核算科室的医疗收入、直接成本、薪酬结构等数据进行收集、整理。由引进的数据技术有限公司对数据进行汇总、比较、分析。并深入到部分科室听取不同年龄、不同职称、不同职务等不各种类型职工的心声。

智慧信息办公室开展各项工作，提高信息化程度，充当优化绩效管理工作的幕后英雄。

（五）优化绩效考核方案

方案设计依据：服务医院战略，体现正确导向。即以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种和收入结构。

方案通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构，依据医院实际情况，先按医护分开核算处理，在制度上支持护理部对护士的垂直管理。

方案权衡收益、成本、医疗质量、公立医院的公益性，以劳动价值主导统筹学科发展，依据工作量劳动强度、技术含量、风险程度、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工作分配、统筹考虑绩效对学科建设和发展导向作用。

方案的制定要注重提高成本管控，成本口径上体现资源消耗与占用，区分计价材料与非计价材料的成本，鼓励节约成本，提高效益。

（六）建立完整的绩效管理体系

绩效考核方案的制定是重建绩效管理工作的重点环节，但却不是唯一环节，在制定绩效考核方案的同时，必须建立畅通的沟通渠道、运用专业的知识在海量的数据中获取有用的数据信息，建立沟通协调机制，制定科学、合理的评估机制，有效的运用考核结果，从而促进绩效计划的不断改进与完善，实现完整的绩效管理闭环管理体系。

四、医院绩效管理优化保障条件

（一）提高认知，建立全面的绩效管理理念

绩效管理不只是绩效管理部门的工作，而是一个全院系统工程，需要医院领导和广大职工共同提高认识，充分认同并认可医院新的绩效管理体系，这样绩效管理才能产生最大的激励作用。

（二）完善的组织架构，明细职责分工

完善的组织架构明晰了各部门的岗位职责及责任分工，是医院绩效管理成果的基本要素之一，对医院实现绩效管理的目的有着重要的影响。

（三）海量数据的信息化，提供可靠的数据支撑

没有数据的支撑，再科学、合理的方案设计也只是纸上谈兵，无法开展实施。对海量数据进行整合和数据运营分析，使海量的数据信息化，形成以绩效管理目标为导向的数据信息，使数据真正为管理所用。

（四）人员素质的提升，保障绩效管理工作顺利推进

绩效管理工作涉及大量理论知识、财务相关专业知识、临床医学常识和具体的操作方法，是专业性技术性较强的工作。因此提高绩效管理相关工作人员的综合素质是实施绩效管理工作的保障条件之一。

因此，由于医院这一组织的复杂性和绩效管理工具的系统性，使得医院绩效管理体系的必须是一个持续优化和不断调整的过程，才能发挥绩效管理的最大管理效用。

参考文献

[1]罗泽芸.L医院绩效管理体系改进研究[D].湖南大学经管学院，2018.