樊鼎之 徐桠楠 李蔚雯

摘要：淡马锡控股（私人）有限公司是新加坡财政部全资拥有的控股公司，本文从淡马锡成功管理运营国有资产的角度出发，结合我国经济新常态下的实际情况，总结了可供地方政府平台公司转型发展的借鉴之处。

关键词：淡马锡;国有资产管理;转型发展

中图分类号：F832.39  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）09-0084-03

一、淡马锡模式概述

淡马锡控股（私人）有限公司（Temasek Holdings（Private）Limited，以下简称“淡马锡”）是新加坡政府为推進国有企业改制而于1974年根据当地《公司法》成立的国有企业。淡马锡在其独特的法律环境、特殊的董事会治理机制下创造了世界国有企业现代化发展中的一个奇迹。截止到2019年1季度，其总资产超过420亿美元，通过控股方式管理的23家国联企业（可视为其子公司，其中14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司）所投资的资产组合规模达到2297亿美元。淡马锡是在时任新加坡总理李光耀的一手推动下成立的。新加坡政府赋予这家资产运营公司的目标是发展国家的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设。

二、淡马锡模式的成功经验

1.独立均衡的董事会治理结构

淡马锡董事会由新加坡中央政府委派人员、内部企业管理人员、外部专家3方人员共同组成，按照惯例，通常共有10名成员。

表1所述，董事会中政府官员通常来自包括总统府、财政部、贸易发展部等不同部门，企业管理人员则是淡马锡内部选拔的具有突出业务、良好声誉的资深人士，而外部专家主要是从社会上公开招募的企业家、研究学者等其他专业 人士。在这样独立均衡的董事会中，三类成员在履行董事职责时相互制衡，能够实现国家股东意志与董事会治理之间的平衡，这实质上也是国家控制和市场化运作之间的平衡。

2.国际化的经营水平

淡马锡国际化的经营水平主要体现在以下两个方面。一是企业经营管理的国际化。淡马锡注重海外投资的战略布局，其经营资金的70%以上都用于海外投资。海外资产布局的积极性与淡马锡推崇国际化的企业文化是息息相关的。早期淡马锡的对外投资更多地集中在欧美发达国家地区，并以此契机向发达国家学习先进的管理理念，在长期的交流合作中切实增强了包括经营水平、公司治理、信息披露等综合实力。二是人员管理的国际化。从淡马锡的高层到普通经理层，都严格遵照国际化的人力资源管理制度，尤其看重人员的海外背景。目前淡马锡集团总部超过60%以上的人员都具有海外留学、工作经历或是外籍人员。故大部分淡马锡团队的工作人员都具有较高的学历水平、业务水平以及相当的国际化视野。这为公司海外资产的战略布局提供了强有力的人力资源支持。

3.高质量的信息披露水平

起初，淡马锡并未对外公开自己的日常经营及财务状况，并且由于其直属于新加坡财政部，透明度较低，又由于国企的特殊身份背景，让海外合作方对淡马锡的投资行为有所顾忌，无法对具体投资的政治目的和战略导向进行详实的了解。故出于金融、贸易保护主义，当时淡马锡的很多对外投资行为都被外界所抵制。目前，国际权威的评级机构标准普尔和穆迪都给予淡马锡AAA的国际信用评级（全球最高），为其树立了极为优良的企业形象，大大增加强了外界合作机构对淡马锡的信心，有利于推进对外投资、募集资金等相关工作。

4.审慎的风险控制水平

为有效降低投资风险，淡马锡通过多元化配置不同类型资产以及构建风险评估模型的方式衡量标的风险与收益，大致模式如表2所示。

综上，淡马锡通过多元化配置投资标的模式使自己海外投资呈现出投资标的分散、涉及行业较多、覆盖地区较广的特点，这种策略有效地降低了海外投资的非系统性风险，加上VAR 模型等风险评估模型，使项目投资的风险收益得以量化。

5.有效的人力资源管理

淡马锡卓越的经营业绩离不开其“精英治企”、“能者居其位”的人力资源管理理念。淡马锡在各层级管理层中都储备有一批工作精干、业务熟练的管理人员，并在选聘负责人、员工培训、晋升方面都有成熟的管理体系，保证了员工整体素质提升的良性机制。根据管理层的经营表现对公司中长期业绩的影响，在3～12年之后发放。目前，淡马锡薪酬体系中的绩效指标奖金与财富增值奖励（即可变薪酬）占管理层薪酬的比重已超过65%，而且呈现出不断增长的趋势。

三、淡马锡模式对地方政府平台公司转型发展的借鉴意义

1.完善董事会治理结构

在当前政府对国有企业的管理由“管资产”到“管资本”的形势下，平台公司可利用政府职能转变的契机参与到国企改革的推进浪潮中。从整体上充分考量董事会成员的专业知识结构、从业背景、能力互补性和权力制衡性等合理性。根据实际经营情况赋予子公司管理层自主经营权，由其自身董事会负责权属范围内的各项重大决策。

2.增进业务布局国际化

在当前中国经济新常态的形势下，经营状况较好的平台公司等国有企业参与“一带一路”走出去的实际需求愈发迫切。在实践中逐步提高自身的国际化运营水平。平台公司的管理层也可以借此机会增进学习意识，主动加强交流学习，把合作机构先进的国际化管理经验带回国内转为实践。

3.完善信息披露制度，提升公司运营透明度

从淡马锡对信息披露工作重视程度可以看出，完善的信息披露制度、较高的公司运营透明度能够有效打消合作方疑虑，增进投资者信心，争取广泛的社会监督。特别是对于地方政府平台公司这样类型的企业，无论如何强调其市场化运营的独立性，平台背后的政府隐性背书都会导致合作方、交易对手的疑惑与对于不确定性的反应。这种特殊性质在平台公司参与海外发债、IPO上市、投资并购等业务时带来的负面影响尤为突出，政府背景会遭到他国的严加防备与抵制。

4.加强风险管控水平

加强风险管控，即不要把鸡蛋放在同一个篮子里。一是多元化投资标的品种，目前我国地方平台公司的投资标的集中于债权项，股权投资较少，投资标的品种较为单一。二是要多元化行业投资，平台公司可在继续保持对基建行业支持力度以获取相对稳定现金流的情况下，增加对高科技行业的投资，引导先进生产力下沉落地。三是要多元化投资区域，经营能力较好、国际化水平较高的平台公司不但可在美国、欧洲等传统发达地区布局业务，也可加大对发展中国家地区的新兴市场布局力度，适当投资新兴龙头企业以分散投资的风险。

5.创新人力资源管理机制

通过对淡马锡模式的研究，授权使用委派与市场化结合的人才选用方式。一是让董事会拥有选聘职业经理人的权限，对于经营状况较好、国际化程度较高的平台公司，可借助国际猎头等市场化机构，以全球化开放视角在境内外寻找符合企业需求的高端专业人才。二是在集团范围内甚至兄弟公司间建立共享的高端人才库，创新集团内部、公司间的人才流动机制。三是探索跨越中长期的激励考核机制，更加科学的考核管理人员的经营业绩并据此合理设置员工的基本薪酬、绩效薪酬和激励分配比例和水平，提供富有竞争力的薪酬待遇。四是探索实施股权激励计划、员工持股平台和项目跟投机制，根据经营成果、风险管理业绩等因素，不断创新完善差异化考核方案。

四、淡马锡模式的局限性

1.平台公司功能定位与淡马锡不同

对比新加坡，我国国有企业的功能定位与其有所区别。淡马锡完全按照市场化原则来运营，经营目的追求的是股东利益最大化，所以投资、经营决策都是从公司利润、股东收益等方面出发。而我国的国有企业不是单纯把盈利作为投资决策的依据，属于我国国有企业的地方政府平台公司自然也如此，在投融资、资产布局等重大决策时需要更多地考虑到国家意志

与社会责任等社会效益，一是要服务于国家、当地政府的战略布局，二是要维护我国国有资产保值增值，三是要在平衡好企业利益与国家利益的同时发挥其在社会经济发展方面的引领带动作用，如帮扶民营企业、引进高新技术推动产业升级革新、提供公共服务等。

2.我国资本市场仍处于初级阶段，不够成熟

得益于新加坡发达成熟的资本市场，各种类型的资产价格都能通过公开市场交易公允、客观的展现出来，淡马锡投资的项目标的或控股企业也可以通过二级资本市场、另类资产交易市场等场所较为灵活的实现退出。这对平台公司投资标的的退出工作产生了颇多不便，甚至因为价格评估缺乏公允性会引起“国有资产流失”的争议，故根据我国现有的资本市场发展程度难以简单复制淡马锡灵活的投资模式。

五、结论

综上所述，淡马锡卓越的经营业绩创造了国有企业发展的“神话”，树立了“淡马锡模式”的标杆，给我国地方平台公司转型发展提供了值得借鉴的意义，能帮助我们打开改革思路，创新经营模式。但不可否认，我国国情与新加坡不同，平台公司不能简单复制淡马锡模式，应该因地制宜辩证的予以看待，逐渐探索符合我国地方特色的转型发展之路。

参考文献：

[1]李珊.淡马锡对中投公司海外投資的启示[J].河北企业，2019，（8）：133～134.

[2]戴志毅.淡马锡人力资源管控模式对中国国企改革的借鉴意义[J].经济师，2017，（6）：258～259.

[3]高山.新加坡淡马锡模式的经验与启示[J].北京市经济管理干部学院学报，2007，（2）：42～45.

[4]樊鼎之，白振，李蔚雯.地方政府融资平台公司市场化转型发展研究[J].全国流通经济，2019，（05）：120～122.

[5]陶俊清.浅析淡马锡的公司治理模式及其借鉴意义[J].全国商情（经济理论研究），2009，（3）：54～55.

作者简介：

1.樊鼎之，供职于中原豫资投资控股集团有限公司，中级经济师，硕士;研究方向：经济管理。

2.徐桠楠，供职于中原豫资投资控股集团有限公司，硕士。

3.李蔚雯，供职于河南省豫资保障房管理运营有限公司。