周全

关键词：中小房地产企业  财务管理 措施

房地产行业对国民经济的影响举足轻重，又关乎到民生大计，如何控制好房价，促进房地产市场健康有序发展，因城施策成为目前的主基调，在“房住不炒”的大背景下，房地产企业竞争日益激烈，有些中小房地产企业面临被吸收合并。房地产格局重新洗牌，迫使企业必须从自身挖掘潜力，真正发挥财务管理作用，降低企业成本，防范风险，促进企业可持续性发展。

一、企业财务管理的意义

财务管理是关于企业投资、筹资、营运资金、成本、收入与分配的管理，其重要性在于为企业创造价值，是企业内部管理的中枢。企业价值创造型的财务管理，是一种事前引导、事中监控、事后核算的全流程管理。通过财务预测、财务计划、财务预算、财务决策、财务控制、财务分析、财务考核各个环节，使企业能够对外提供准确真实的信息，找出企业问题的根源并提出改进措施，不断适应市场的变化，提升企业抗风险能力，帮助企业获得资产升值，追求企业价值最大化。因此，加强财务管理对于改善企业管理，提高企业经济效益作用重大。

二、中小房地产企业财务管理存在的问题

很多中小房地产企业预算与实际脱节，内部各部门各司其职，比如工程部有项目造价预算，财务部有财务预算，但没有严格按预算执行程序去实施。在投融资管理上存在盲目性，冒险以高利率从各种途径获取资金，寄希望于商品房的销售款及早回收，一旦预估失准，存在资金链断裂的风险。成本管理不科学，在项目开发周期较长的进程中，企业工程合同管理混乱，材料价格、人工费用的涨价，又会造成与个别施工方的建设合同难以执行下去，为了赶进度，就会发生随意增加工程量，弥补施工方损失的情况。企业管理会计意识淡薄，一般只设财务会计岗位，重核算轻管理，现有的会计人员专业水平，又无法满足管理会计工作的需要。

三、加强中小房地产企业财务管理的措施

（一）加强全面预算管理

全面预算管理是一种把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，关系到企业各个部门的工作计划，用货币计量的方式汇总反映。中小房地产企业管理者应高度重视全面预算管理在企业中发挥的作用，成立全面预算工作组并长期存在，由经理当任组长，各部门抽调各专业人员当任组员。紧紧围绕企业战略目标及业务有计划地开展经济活动，引导员工全员参于预算的编制与实施，以业务为先导、协同财务，将各个环节、所有业务范围都纳入预算管理，工作流程全程跟踪，做好事前、事中、事后管理。面对内外部环境的重大变化，及时分析调整预算，特例事项特殊处理。

（二）加强投融资的管理

房地产项目开发，资金投入周期较长，中小房地产企业要提高企业自身的资金管理能力，科学地调配资金用途，保证资金的正常运转。投融资管理的重点在于明确决策权限与程序、投融资规模、资本结构、控制风险等。中小房地产企业对于权益类、债券类融资应列入重大融资决策范围内，做重大投融资决策时，如大额融资必须与投资计划相匹配，并由公司股东大會或授权董事会审批，通过规范化、程序化管理投融资事项，降低风险。平时重视企业信用建设，提高融资信誉，事先确定可容忍的财务风险水平，合理安排融资结构，积极寻求不同的融资方式，如合作模式、期权、股权、信托、融资租赁等达到共赢。

（三）加强成本的全面管理

在房地产的开发项目立项前，先进行成本预测、决策、计划准备等工作。在项目开发过程中，要求合理设计会计科目及明细分类归集发生的成本费用，并进行监测，在实际施工过程中发生材料、人工成本的变动，进行必要的成本预算调整，将实际成本控制在预期的目标内。如果进行目标成本调整，一定要慎重，从项目整体收益角度来确定是否有必要。在成本费用实际产生后，财务部门根据企业各部门提供的相关成本资料进行归集核算，这就要求各个环节做好资料整理工作，保证其完整性与及时性。做好本企业历史数据的统计，再借鉴竞争对手的信息，建立一套适合本企业特有的科学的项目开发成本、费用定额标准体系，提高自身的核心竞争力。

（四）发展管理型会计人才

在大数据时代，中小房地产企业可将信息技术运用到工作中，将财务人员从会计核算中解放出来，利用会计信息参与企业管理，实现会计、业务、信息三融合。可以借助第三方培训机构或从外部引入高水平管理会计精英， 对企业会计进行系统培训，通过交流学习、定期考核，职位轮换等形式培养懂财务、懂业务、懂管理的会计型人才，采用先进的管理会计方法及经验，通过数据汇总分析，形成供企业管理者决策用的分析报告，更好地为企业服务，为企业创造价值。另外，加强企业文化建设，通过合理设计薪酬体制，留住优秀管理会计人才，促进企业可持续发展。

（五）构建科学的内控体系

传统的、曾经行之有效的管理模式已不适应时代的发展，中小房地产企业财务制度也要适时跟新、完善。从借贷、成本支出、报销流程等各个环节加强工作流程的控制，明确岗位职责，每一个审批步骤环环相扣，专人负责，加强内控体系建设。比如：在中小房地产企业内部建立独立的审计部门，实现内审制度对内控制度的有效监督，通过不相容职务相分离、相制约，设置相应的风险控制环节达到平衡，确保资金安全;在企业各个部门各个环节建立预算绩效考核体系、成本绩效考核体系等公平公正的考核评价制度，根据指标实际完成情况，将管理成效与员工个人业绩直接挂钩，以奖罚督促企业员工的责任心，激发了员工的斗志，企业才有生机。

综上所述，中小房地产企业在新时期“房住不炒”的长效管理调控机制下，顺势而为，积极调整企业战略，改变重核算、轻管理的传统财务管理方式，发展懂财务、懂业务、懂管理的会计型人才，实现财务管理与时俱进，将全面预算管理、投融资管理、全面成本管理等融入企业的财务管理活动中，量身定制属于本企业科学的内控体系，中小房地产企业才有可能在危机中突围，重获发展生机，从而促进房地产行业的健康发展。

参考文献

[1]代小平.新经济背景下财务管理在企业管理中的地位和作用[J].全国流通经济，2019（32）：30-31.

[2]李秀英.浅析中小房地产企业全面预算管理问题及对策[J].中国集体经济，2020（08）：16-17.