黄文笑 叶展辉

关键词：新医改 全成本 精细化管理 思考 对策

一、新医改形势下加强医院全成本精细化管理的必要性

新医改政策的深入实施对医院产生了巨大的影响，如药品采取零差价的销售模式，检查服务费也有所降低。在新医改落地实施的背景下，政府解决群众看病贵、看病难的问题，患者对医院的满意度也逐渐提升。在此背景下，医院既要为患者看病就医做好保障，又要在政府财政补贴不足的背景下控制成本，这对于医院而言将是一项艰难的挑战。从可持续发展的角度，应储备大量医务人才，让人才队伍成为支撑医院的保障。医院通过合理的绩效薪酬，提升医务工作者的积极性。公立医院虽然是公益性质的医院，并不代表不能在经营中获利。因此，医院在保证医疗质量的前提下，从运营效率着手，实现全成本的精细化管理，提升医院经营效益。综上所述，全成本精细化管理成为医院发展中的重点工作。

二、医院全成本精细化管理存在的阻碍

（一）医院对管理的重视程度不高

全成本精细化管理是新医改形势下的必然趋势，然而，在实施过程中，医院对全成本精细化管理还未理解透并应用，对其重视程度有待提升，致使全在医院的实施效果并不理想。与此同时，全成本精细化管理的实施，或多或少地影响医院的盈利，这也对医院实施全成本精细化改革造成阻碍。

（二）医院整体管理水平普遍偏低

当前我国大多数医院的管理水平普遍偏低，科室人员分配与调动也不够科学，在此模式下，医院科室之间无法全力配合形成合力，在一定程度上阻碍了医院医疗资源的有效应用，影响全成本精细化管理的实施。医院唯有做好基础的工作，才能更好提升医院整体的管理水平，全成本精细化管理的实施才能够得到管理方面的保障。

（三）职责设定的规范度有待提升

就当前实施而言，由于我国医疗服务起步较晚的缘故，全成本精细化管理过程中的很多环节都不够完善，如职责设定不够规范，职工之间配合的效果也不尽理想，影响了全成本精细化管理作用的充分发挥。同时，医院全成本精细化管理工作主要交由财务部门人员负责，然而他们所担任的职责相对较多，这将影响全成本精细化管理实施的质量，也会影响医院原有的运营水平。

（四）网络信息化的建设水平较低

在新医改的形势下，良好的网络信息化平台将有效支撑全成本精细化管理。然而，尽管当前很多医院都建设了医院信息系统、固定资产系统、物流系统、收费系统等信息化系统，然而这些系统在信息共享方面存在一定的劣势。在此模式下，医院管理信息也无法实现有效共享，成本信息的收集与分配也不够科学，加之信息自动化水平的不高，一些支持自动提取数据、分析数据的功能尚未跟进，这将无法支撑医院全成本精细化管理的有效实施。

三、医院全成本精细化管理的若干对策

（一）提升医院整体管理意识

在开展全成本精细化管理工作中，应建立全员成本管理意识，特别是医院领导起带头作用，从观念上重视并采取强有力的管控措施，保障成本精细化管理工作的开展。具体来说，医院领导层应加大对全成本精细化管理的宣传力度，让全成本精细化管理深入到每位员工内心，并将成本精细化管理渗入到绩效考核中，促进全体员工参与到全成本精细化管理工作中来，根据全成本精细化管理的需求，加强成本控制与风险防范，进而才能够为医院创造更高的经济效益。

（二）提升医院内部管理水平

医院想有效解决全成本精细化管理在执行过程中出现的种种问题，首要工作是提升医院内部管理水平，规范地任用并调用醫院内部人才，以第一时间整合医院资源，并合理调配医疗资源，确保各个部门的工作能够顺利展开，并提升医疗资源的使用效率。另外，内部管理的工作人员还应该根据实际工作情况，完善医疗资源数据体系，对医院设施、医院资源进行实时的科学管控，进而提升医院内部管理质量，促进全成本精细化管理有效实施。

（三）规范设定医院相关职责

医院还应该做好相关职责的分配与设定工作，进一步规范和明确成本管理及核算职责的范围，让医院各个部门都知道所担任的职责，并将精细化成本管理的理念融合到具体的工作之中，以确保各部门在具体工作时互相协调沟通，形成一个团队，在成本问题发生时不相互推诿。具体而言，医院各科室负责数据收集工作，财务部门负责整理、加工、分析数据，确保全成本精细化管理在医院内部的有序进行。

（四）建立并完善信息化平台

全成本精细化管理需要完善的信息化平台的支持，因此，医院应高度重视网络化信息平台的建设，引进国内外先进的医院内部信息系统，打通医院内部“信息孤岛”的限制，实现医院物资精细化管理，在真正意义上实现“实耗实销”。逐步规范成本管理流程与管理系统，对可收费的医院耗材等物资入库时，对其进行规范编码，在出库时扫码统计，以实现收费信息与耗材数据得以同步对接，让收费信息与耗材消耗得到有效控制，将医院每项收入和可收费材料按工号采集，让医院在全方位控制物流采购与耗材情况下，全面掌握医院与各个科室的成本支出情况。定期对信息平台维护，准确的数据基础能更好推进医院全成本精细化管理的高效实施。

（五）全成本精细化管理下科室效益的分析方法

（1）比较分析法。比较分析法是科室运营分析最常用的方法，将科室的运营数据与历史数据、预算数据和标准成本数据比较，比较分析各科室的运营情况，找出差异或变化趋势。

（2）因素分析法。假定其他指标不变，逐一对工作量、各项成本等指标进行分析，确定指标变动的影响程度，寻找解决的方法。

（3）本量利分析法。据医院结余=人均收费×业务量-变动成本-变动成本，确定医院收入与成本相等时的保本点业务量。据此确定目标业务量和收入总额，控制成本，达成最佳成本效益。

（4）大型设备成本效益分析。通过估计科室增长确定收入、成本和费用，计算设备的未来现金流量净现值，比较新旧设备的成本效益来确定是否采购或淘汰大型设备。

四、结束语

在新医改形势下，加强医院全成本精细化管理成为医院财务管理发展的必然趋势，是医疗体制改革不断深入与推进的必然产物。根据当前医院全成本精细化管理中存在的问题，提出相应的全成本精细化管理优化方案，将有助于医院深入落实全成本精细化管理，进而为医院的健康可持续发展做保障。

参考文献

[1]沈芳.新医改形势下公立医院全成本精细化管理思考与对策[J].中国乡镇企业会计，2019（11）：158-159.

[2]龙学斌.新医改背景下广西公立医院精细化成本管理研究[D].广西医科大学，2018.

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