[摘 要]在金融供给侧结构性改革的大背景下，商业银行零售业务因其具有新的业务增长空间，能够贡献较为稳定、成本较低的负债来源，对冲对公业务板块和金融同业同质化竞争的潜在风险，其重要性已日益显现。文章通过阐述商业银行零售业务发展的重要意义，研判未来零售银行业务发展的趋势性特征，提出零售银行业务转型发展应该具备的能力要素。

[关键词]商业银行;零售业务转型;对冲;对公业务;金融

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.036

1 商业银行零售业务发展的重要意义

（1）创造新的业务增长空间。波士顿咨询显示，自2009年起，中国零售银行业务收入以每年23%的速度递增，预计到2025年，整体规模将至少达到5万亿元人民币，中国将成为仅次于美国的世界第二大零售银行市场。小微企业贷款、个人消费贷款、理财、信托等业务将会成为主要的利润增长点。一方面，大型企业通过资本市场直接融资的需求逐渐增多，对公业务的客户群体将会由大型向中、小微转移;另一方面，在国民收入倍增计划和新型城镇化等因素的共同推动下，中产阶层的规模将日益壮大，持续提升的消费需求必将催生大量的信贷需求。此外，人口结构的老龄化和社会保障体系的不够健全，也使理财、保险、信托、基金等潜在消费需求不断增多。

（2）提供较为稳定和低成本的负债来源。随着利率市场化改革的深入进行，如何利用零售银行业务获取稳定、低成本的资金成为各商业银行的关注焦点。总体来看，国有四大行凭借自身广泛的营业渠道和海量的用户基础，吸储能力较强，零售存款在存款总额中的占比基本上都在45%以上，而同期股份制银行零售存款平均占比仅为20%左右，中小银行尤其是城商行则更低。未来几年，股份制银行和城商行很可能就会面临负债结构优化的难题。

（3）对冲对公业务板块和同业竞争的波动性风险。相对于对公业务和金融同业业务，零售业务单体体量小、风险较为分散，具备天然的稳定性优势。随着我国经济增速放缓、金融脱媒、利差收窄、金融监管趋严，使得很多银行的日子越发难熬。而零售银行的相对稳定性则成就了其作为银行长久健康发展的“压舱石”地位。刚过而立之年的招商银行，始终坚持“因您而变”的经营服务理念，零售业务便是其“变”得最彻底、最深入的业务板块。自2004年开启“一次转型”、大力发展零售业务，到2010年推进以提升管理水平为核心的“二次转型”，再到2014年确立“轻型银行”定位和“一体两翼”战略方向，最终成就了招商银行今日“亚太地区最佳零售银行”的地位。据企业年报显示，2019年，招商银行的净利润总额已经超越交通银行和邮储银行，仅比工、建、农、中略低。

2 商业银行零售业务发展的趋势特征

身处“互联网+”时代，商业银行在零售业务领域的竞争对手早已不仅是银行同业机构了。在诸如转账支付、个人理财、消费类贷款、投资咨询等个人金融业务需求的供给上，商业银行更面临非银行金融机构的强有力竞争。笔者认为，与以BAT为代表的互联网企业的竞争与合作将会成为常态。商业银行零售业务发展的趋势特征主要体现在目标客户获取的碎片化、服务渠道的多元化和产品运营的整合化等方面。

国有大型商业银行尚且有能力继续保持零售金融全价值链的布局，但中小金融机构则应该在价值链条上找准自己的位置，在某一领域和环节上深耕能力、发扬专长。不同体量的商业银行机构选择不同的价值链环节和竞争要素，最终就会形成差异化的业务模式和行业格局。

3 商业银行零售业务转型的能力要素

（1）客户获取和管理。客户消费习惯和预期的改变使得以往的获客方式和客户管理模式收效甚微，但是新的技术手段又为银行客户获取和客户管理提供了新的解决思路，商业银行可以通过大数据分析和运用，建立严格的数据采集和实时更新机制，努力提高所掌握数据的时效性和全面性。

此外，对零售银行业务的目标客户群体进行管理不能仅按照资产规模，还应统筹考虑目标客户性别、年龄、职业、家庭、爱好、风险偏好、生活地域等主客观因素。

（2）渠道覆盖和体验。对于大部分商业银行来说，谈到渠道，绕不开的就是遍布城乡的物理网点。最近几年的网点转型，努力方向无外乎还是要实现网点服务的标准化和客户营销的阵地化，即通过在厅堂打造一个便于金融消费者认可和接受的营销氛围，通过精心组织的营销话术发掘潜在机会，通过大厅及柜面工作人员营销的“规定动作”拓展和维护客户。这种传统的营销手段在过去几年的确取得了一定的成效，但在新的竞争环境下已渐趋乏力。笔者认为，新的物理网点转型不能再仅仅着眼于网点本身，还应该从多渠道整合的角度出发，实现线下、线上的有效配合。要按照客户的偏好和客户完成银行具体业务的相关路径，明确每一个渠道的“角色”，定义每一个渠道的职能并进行整合归并，让客户能在不同渠道之间自由切换、切实增加体验感。

（3）金融产品和服务。未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求点和兴趣点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案。

首先，做好基础。绝大部分零售银行客户最看重的仍是银行存取、转账、挂失、理财等最基本的功能，这些看似简单的日常功能同时也是客户使用频次最高的，它们构成了客户对一家银行的最基本认知，也往往成为客户是否选择一家银行作为其主要交易媒介的重要依据。其次，银行还应针对重点目标客户的特点，提供更有针对性的產品和服务。比如，对于金融需求相对简单的中、低端客户，应提供简单、易于理解的产品或组合，合理定价，增加透明度和操作的便捷度;对于金融需求相对复杂的高端客户，则需要提供一对一的全流程专业、高效服务。最后，加强与银行同业和第三方机构的交流与合作。目前，在零售业务领域，既有招商银行为代表的商业银行“零售之王”，也有阿里、腾讯为代表的互联网巨头，它们在获客营销和移动支付等方面已拥有足够大的竞争优势。任何一家商业银行要想不失去零售业务这块蛋糕，就不能不沉下心来，深入地研究、关注先进同业和第三方机构在产品营销和服务上好的经验和做法，并与其加强交流与合作，共同打造贴近百姓生活需要的消费场景和平台。笔者认为，只有这样才可以使商业银行在复杂严峻的行业竞争格局中最大可能地保全自己，甚至实现共赢。

（4）风险管理和防控。首先，明确风控战略。风控战略的制定和执行需要清晰的风险管控架构，那就要明确管理层（董、监、高）、风控部门、业务部门等前中后台的风控职责，制定风险管理防控战略与业务发展战略，并在风险承受能力与发展战略之间寻求一种平衡。其次，匹配风控资源。在利率市场化趋势下，商业银行须主动加强资产负债管理，持续关注本行流动性，将流动性视为企业的稀缺战略资源，积极谋求获取更多的低成本负债，通过内部定价促进负债成本和资产收益的匹配，还应通过定期的压力测试，为潜在市场压力或不确定性做好必要的准备。最后，加强合规管理。依法合规经营是所有商业银行在新常态下兼顾业务发展和风险管理的重要前提和保障。零售银行业务条线不仅要强化整体合规职责，还需要将合规行为约束和合规理念真正落实到全行员工的日常业务开展过程中，内化于心，外化于行。与此同时，要充分发挥内控部门和审计部门的内部监督作用，以第二、三道防线形成的合力，筑牢零售银行业务发展的防火墙，守住不发生银行业务风险的底线。

（5）组织与管控机制。商业银行零售业务的转型升级，瓶颈往往不是战略方向，而是组织和管控机制。就目前情况来看，商业银行零售业务开展过程中，在组织和管控方面往往具有“多头并管”的现象。例如，零售业务主要由个人金融部推动，高端价值客户主要由私人银行部管理，电子银行业务由电子银行部或科技部推动，营业网点由分行网点办管理，信用卡相关业务由信用卡中心管理，零售产品指标的完成需要多个部门的支持和配合，业务流程需要运营部门的保障等，这种分散、割裂的状态使得零售银行业务的管理和协同困难重重。因此，分管行长甚至一把手投入大量的时间和精力，理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升整个组织的灵活性和创造性是零售业务转型、贡献盈利，进而实现商业银行稳健发展的关键所在。

参考文献：

[1]郭党怀.零售银行新思维[J].中国邮政，2017（9）.

[2]罗雅方，康枫.商业银行以产品创新促经营转型的问题探讨[J].农银学刊，2017（3）.

[3]智能化助力零售银行业务转型发展[J].中国信用卡，2017（11）.

[作者简介]汤坤，男，汉族，硕士研究生，经济师。