黄宏思 周琨武 黄敏

摘  要：西部高职院校的高层次人才引进一直处于较为尴尬的境况，人才引进存在较大的困难，如高层次人才引进不科学、学校领导眼光较短、院系领导风格不兼容以及学校与人才沟通障碍等。文章从管理之道的计划、领导和沟通角度出发，提出设立高薪待遇、引进更重培育、领导打开“责任结”以及良好沟通机制的方法措施。

关键词：高职院校;人才引进;管理;方法措施

中图分类号：G647    文献标识码：A    文章编号：1673-7164（2020）43-0142-03

提高广西文化教育水平，搭建海内外学术交流平台，吸引高层次人才（高职称或高学历，简称“双高”人才）来广西发展，一直是广西区政府及教育部门对广西教育发展战略部署重点之一。近年来，广西各大高校开始大规模引进“双高”人才，同时也对引进“双高”人才的薪酬激勵机制作了大量的探讨和试点研究，并取得一定效果。教育部门和各大高校也为吸引海内外高层次人才提供了针对性强、灵活性高的薪酬制度保障与薪酬分配模式，很大程度上提高了“双高”人才知识价值创新的积极性。然而，经过几年的试行，依然出现人才频频流失或者留校时间短暂的现象，尤其是高职院校的高层次人才引进工作开展更为困难，更需深刻反思。

一、高层次人才引进与培育存在的问题

首先，高职院校对高层次人才引进的前馈反映掌握不够精准。主要表现在两个方面：一是对高层次人才引进的经费资助不足。高职院校的人才引进经费与本科高校有较大差距，经费多集中在十几万元至三十几万元之间，而本科高校约在三十万至八十万之间，稀缺人才等更是在百万以上。有限的引进费会让高层次人才萌生跳槽本科高校的想法。二是需要引进多少高层次人才方能有效地与校内师资达到有效融合，并发挥促进作用，这些信息高职院校并未清晰掌握。人才越多越好是大多数高职院校的想法，人才引进后能迅速提升学校学科专业的教学能力，但是与本土人才的融合成为了一个难题，而学校管理人员则很少考虑到这些重要因素，不利于人才发展。

第二，学校领导在高层次人才即将流失的情况下表现不妥。由于平台的建设和个人目标的追求等原因，导致高层次人才的流动也变得越发频繁。以某高职院校为例，学校为某个以特殊教育为主的二级院系引进了六名高层次区内外人才，但是当一部分人才提出离职时，学校领导表现出了目光短视、格局不大的言行，某些校级领导直接谈及赔偿金的问题，由平时笑脸相迎转为应付、冷漠、埋怨等。

第三，学校二级院系领导人员分配欠妥。学校决策层在搭配二级院系领导时，往往没能充分考虑学科专业的实况以及二级院系领导之间的风格，出现了人力资源浪费的现象，学校较少考虑领导的风格。然而，领导班子间需要良好的解释和沟通，否则容易产生隔阂，进而影响院系领导之间的和谐以及院系领导在教职工之间的威望。

第四，学校领导与高层次人才之间出现沟通障碍。每个单位都有各自的沟通渠道和机制，如高层次人才座谈会、调研会等。公开正式的沟通不失为一种方式，但也要考虑到一些非正式的方法。学校领导与高层次人才之间出现沟通障碍主要表现在：领导未能真正理解沟通对象的真实需求;未能正确处理好与沟通对象的关系。

二、高层次人才引进与培育之管理职能选择

（一）明确计划

高层次人才引进，一是要明确计划的目的，为决策提供方向、减少不确定性、减少浪费和重复、设定明确的目标或标准。二是要明确计划的内容;三是要明确目标分为短期目标、中期目标、长期目标和生涯目标，按照计划的步骤，确定高层次人才的引进形成长效机制。

（二）团队建设与领导风格

一个合理的团队通常包括领导、骨干和辅助人员三类人员。领导是团队的核心， 需要建立愿景，明确目标;需要选择和培养骨干，为骨干搭配辅助人员。骨干需带领好辅助人员。辅助人员是帮助骨干完成相对明确的任务的人员。罗宾斯认为，根据当代的领导观，有交易型领导、变革型领导、魅力型领导和愿景型领导。交易型领导主张通过社会交易来领导;变革型领导激励和鼓舞下属实现目标;魅力型领导则是热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们的某些特定方式行事;愿景型领导能创造并清晰传达一个可行、可信、能够改善当前状况的未来愿景。

（三）沟通技能

沟通是有目的的，作为导向沟通，一定要先考虑到对方的真实需求，要充分考虑到与对象的关系，要选择合适的沟通渠道和场景，及时解决人才提出的问题和后顾之忧。

三、高层次人才引进与培育之管理之道

（一）制定政策，增强吸引高层次人才的向心力

学校层面，应制订合理的人才经费政策，引进人才的经费应向本科院校看齐。在广西，从2015年开始，高层次人才引进进入了高潮期，各大高校特别是本科院校争相启动，经费从20万至70万、80万不等，有的稀缺人才更是在200万以上。而专科院校一方面由于资金原因，一方面由于自身吸引力不够，难以吸收到优秀人才。因此，借着国家“建设应用型大学”和“高职院校扩招100万”的东风，加大资金扶持力度，有望引进并留住高层次人才。

二级院系层面，应认真落实校内业务发展平台，科学安排高层次人才的岗位，充分发挥其教学科研能力强的传帮带效应。尤其在人才引进之前，应做好调研，拟定人才发展中期长期计划，可以适当考虑将因人设岗和因岗引人相结合，开拓思路，不断创新，增强人才向心力。

（二）注重人才引进，更要注重人才的培育

不少学校存在重视引进轻视培育的问题。徐娟、贾永堂认为 “高层次人才”可以成为一种集声望、经费、权力、地位与体制认可于一体的身份，不断塑造着高层次人才的新式威权存在 [1]。可以看到，一所高校或者一个学科常因一位著名学者的存在而声名显赫。因此，对高层次人才的引进不仅意味着资金获取，还意味着声望提高和“资本增值”，高校正是利用这些人才“资本”的增值获取较高的“学术利润”，往往按照经营企业的思维管理学校，吸引高层次人才，于是杨岭、毕宪顺提到在“学术管理资本主义”倾向下高层次人才被商品化 [2]。人才一旦被商品化，那么离私利化就不远了。

引进更要培育。培育的主要渠道是学校和院系两级同时开展。一是学校高层制订政策，提供优厚的待遇，为配偶和子女入学等提供政策支持;二是二级院系根据学科专业特点，建设教学科研平台，根据人才的特点，设置岗位吸纳人才进而根据人才来组建团队。同时，引进人才还需融入与本土人才形成合力，培育年轻人，才能建设一支老中青结合的人才队伍。

（三）确立中间层的权利支点，打开“责任结”

学校层面，重在搭建合理的院校管理团队，以“创新型领导+情感性领导”“变革型领导+魅力型领导”为佳，形成领导团队合力，避免出现恶性竞争。同时，院系领导间责任应清晰。教学、科研、党务、学生工作等均应条理清晰分工合作，特别是副职的权利效能发挥应得到重视。一方面要细化权利清单，定好职能、编制和岗位，明晰副职的权利范围，给权利划定运行边界，以有效解决副职可能面临的权力空洞问题 [3]。另一方面要落实权力问责制度，从而遏制权力冲突。部门一把手是行政第一责任人，但是在组织任务完成过程中，还需厘清连带责任人的权力与责任。中层正职与副职之间设定权力的问责程序，有利于避免权力冲突，彻底打开“责任结”。

（四）建立高效的教职工沟通协调机制

学校应定期开展基层教职工的需求调研，并安排专门的部门落实采集到的相应的问题和意见，特别重视高层次人才的想法和建议 [4]。院系应注重人才沟通方式多樣化、场所忌固定化;注重人才的特点，面对目前的青年人才，应建立高效的沟通协调机制，主要做好以下两个方面：一是从人性方面出发，培养集体精神和团队意识，做好个性管理，激发责任精神;二是从人本方面入手，培训岗位技能，按照岗位绩效评价和考核人才，帮助高层次人才将工作大目标分解成中小目标，将短期目标和中长期目标相结合。

总之，高职院校高层次人才引进与管理，除了设计和实施，更需要反思经验和总结提升，构建“政策—高校—院系—人才”四位一体的引进和管理体系，各环节相互支撑、促进，融合发展。

参考文献：

[1] 徐娟，贾永堂. 大学高层次人才流动乱象及其治理：基于政府规制与市场设计理论的探析[J]. 高校教育管理，2019（03）：97-106.

[2] 杨岭，毕宪顺. “双一流”背景下大学高层次人才流动的失序与规范[J]. 社会科学家，2017（08）：130-135.

[3] 马永芹，赵谦. 确立副职在正职和分管中层间的权力支点[J]. 领导科学，2014（09）：26-27.

[4] 孙志明. 高等学校高层次人才引进与管理对策探析[J]. 河南工业大学学报：社会科学版，2009（02）：146-148.

（责任编辑：邹宇铭）