钱宏芳

【摘 要】建设市场竞争激烈，工程项目实施过程中存在诸多风险，项目管理除了安全、质量外，成本控制是整个项目实施周期中最为重要的一项管控工作。通过对项目实施全过程的成本管理，预算人员对项目部提出要求、提前风险预警、加强过程控制、提出解决方案。

【关键词】合同;变更;计量;成本;结算

一、工程概况

某医院二期扩建项目（新建主楼、科教楼、健康检查与配套楼、后勤保障中心）智能化工程：经项目所在地发改委批准;国有资金;公开招标;代建模式。

工程内容及承包范围：图纸及工程量清单，包括：综合布线系统、计算机网络系统、建筑设备自动化系统、信息综合管理系统（信息发布系统、可视化显示终端、程控交换等）、音视频会议系统、安全防范系统（门禁系统、一卡通中心、视频监控、停车管理、入侵报警、无线巡更）、机房工程（信息机房、消控机房、楼层弱电间）等。

工程合同价36351353.48元，其中人工费1549125.09元。

工期：总日历天193天（2016.01.10～2016.07.20）;质量标准：工程质量符合合格（主楼要求达到江苏省优质工程，扬子杯）标准。

承包人在项目投标阶段及施工阶段、结算审计阶段根据《合同协议书》、《合同补充协议书》、中标通知书、招标文件及答疑文件、投标书及其附件、合同协议书专用条款、通用条款、技术标准和要求、行业规范、图纸、标底等的相关具体细则对该项目进行了投标、合同实施、项目竣工验收、结算审计，并取得了工程结算审定单，完成了既定的项目赢利目标。

二、各阶段实施

（一）招投标阶段

承包根据公开招标要求，参与该项目投标。在取得招标文件及招标图纸后，组织项目团队，对项目进行了全面分析和剖析研究，结合对项目现场堪踏，以及对市场各类材料、人工、机械价格摸排调研寻价。在审计部、商务市场部、技术部、工程部、财务部等各部门科室多次磋商、沟通下，最终形成了综合投标策略。

投标过程中存在的主要问题及解决方案

1、招标清单与招标图纸存在不一致：

计算机网络系统部分的图纸，设计院的图纸方案未充分考虑新建大楼与老大楼之间的系统对接，存在漏项、错项等问题。

建筑设备自动化系统部分，招标清单有部分重复计量。

音视频会议系统，招标给的三个选型品牌，一个国产，两个进口品牌，不是常规高、中、低三档系列。

技术部建议向招标方进行答疑，根据答疑进行技术参数及功能配置来实际报价;审计部给出的方案是按清单报价，考虑一定比例的风险金。

2、人工、机械、大宗材料及相关辅材的价格问题：

商务市场部建议参考当地同时期信息价，因投标时间相对有限，不宜花费人力再来进行市场寻价;审计部则建议进行市场实际寻价，以掌握一手数据，为成本核算，最终报价进行精准把控。

3、最终形成投标报价策略如下：

（1）完全响应招标文件及招标答疑文件的要求，采用清单和图纸相结合，定额计价方式进行报价。

（2）人工单价按“2015年9月-苏建函价【2015】628号文件要求来计取的基础上同比下浮8%左右。

（3）大宗材料（管材、线缆、桥架等）、机械单价以2015年12月，项目所在地“工程造价信息价”发布的价格为投标价格，不参与最后投标总价的下浮调整。

（4）三选一品牌设备材料均进行市场实际寻价，以最低价品牌单价计入投标报价。

（5）针对招标图纸及招标清单之间存在的差异，以及后期存在技术优化、实际功能需求，对计算机网络系统、建筑设备自动化系统、音视频会议系统这三个系统采用不平衡报价，这几个子系统预留此部分设备材料总价5%～8%的风险金，保证投标总价不变，提高投标中标的竞争力。

（二）合同实施阶段

该工程于2016年1月26日取得中标通知书，2016年3月30日签订了合同，2016年3月30日获批开工报告，2017年8月12日续签补充协议。

施工过程中主要问题及优化建议：

1、人工分包及分包价格

根据公司现有规章制度及流程，人工分包是以2012年编制的公司内部定额为基价来进行分包队伍的合同协作谈判。

工程项目部提出因工期紧，业主催促进场，要求按公司内部定额来进行人工分包的价格选择。

审计部根据施工合同各细则条款、现行建筑市场人工价格、该项目在外市（不在公司所在地）等特殊性，建议公司采取三家以上人工分包施工自主投标报价，本着公司内部公平、公正、公开的原则，把该项目人工总费用控制在既定成本范围内，又不与现行市场脱节，充分考虑该项目在外市，公司拟派至现场管理人员成本增加，以质量为第一合同生命要素，公司赢利点在可控值之内，合理科学优选施工队伍。

审计部测算该项目人工成本，按公司原内部定额基价，最终现场施工人工直接费为82.6832万元。按公司内部招标，三家投标单位，人工报价分别为160萬元（公司本地某施工队伍），140万元（公司常期合作施工队伍），108万元（项目所在地市施工队伍）

最终经过综合评定，分析比选，与报价108万元施工队伍签订了人工分包合同，合同总价108万元，其中20万元为暂列金。该工程直接人工费不但控制在既定范围内，实现直接人工费利润为47万元左右。

2、下料计量、限额领料

（1）项目部根据施工合同、施工进度、做好材料下料预算计划，会同技术人员，根据实际施工图纸核算以工序为节点所需材料量报审计部审核。

施工前期主要是安管、布线、装桥架等工序。项目部以未经优化的招标图纸来报所需材料用量，跟踪负责该项目预算人员审核发现存在诸多问题，图纸量与实际用量出入有10%左右，这对采购价格及交货期都带来直接影响。审计部和工程项目部及技术部、财务部多次会议沟通。最终形成公司内部规定，现场所需材料根据实际施工工况及已定案优化图纸进行计量，报材料需求计划，提前两周报审计部核算批准。

（2）所有材料设备进场前，按公司管理规定均需先进行入库管理，再按要求限额发放。该项目自2016年3月开始，自第三批管材，项目部提出申请计划，近三周材料还未发放至工地项目部，项目部现场出现了停工待料状况，不仅延误了正常的施工进度，而且影响了装饰装修分包单位的吊顶封顶施工进度。

针对此问题，审计部向公司提出了改进方案，改纸质流转申请材料流程，为线上公司内网线上办公流转，这样既节约了时间，也杜绝了人员办事浮于形式的现象。

3、设备材料采购价审核

根据现场施工进度、按照流水施工工序的節点要求，在项目部申请用料计划的基础上，采购部按计划采购相关材料设备。审计部审核计算机网络系统设备三个品牌采购寻价时发现，某国内中等档次品牌某些规格型号的设备价格反比高档次品牌价格偏高20%左右，虽然系统设备总价比高档品牌设备总价低5%左右。

针对这一异常现象，结合投标清单、施工图纸、工程部现场签证资料等，数据对比量化分析，价格高出部分的设备都存在后期需要增加的要求，供货厂家也采用了“不平衡报价”。

对此，建议公司跟设备供货厂商再次进行采购合同的磋商、谈判，同时建议工程项目部及时对此系统设备的不同品牌相关性能功能的优劣对比，向业主、代建方、监理公司申请核定设备品牌。在权衡各方报价、合同付款条款、质保期、售后等基础上，以及报请本工程业主方及代建方审批后，选定了高档品牌的设备为本项目的计算机网络系统设备。为此公司在此系统设备上就节约成本近10%，同时也为公司的施工质量、品牌形象做出了良好的推介，得到了业主方的认可。

（三）竣工验收、工程结算阶段

至2017年3月各分部分项系统竣工验收都相继完成，项目整体竣工验收在2017年9月完成。工程项目部在2016年12月也出了竣工图初稿，审计部根据竣工图初稿进行公司内部预审结算。

在内审中发现部分材料实际用量与图纸上出的量存在超过10%的差异，在和工程部沟通中，工程项目部坚持图纸无法变更，有些设备材料，无法在图纸上反应，认为图纸量只是参考。

审计部根据施工合同及增补协议，指出经审批盖章的竣工图是最终竣工结算的最根本的依据，无法在图纸上反应的材料设备，须通过五方签证（业主、代建、监理、跟踪造价咨询单位、施工单位）书面认定，如果没有相关签证手续，会有结算不到的风险。

后期工程项目部对竣工图进行了相关优化，采用“设备移交清单”方式对竣工资料进行了补充。为工程竣工结算外审，提供了有力的数据资料保障，降低了项目结算风险，为项目成本控制、多争取利润空间，站好了最后一班岗。最终本项目结算核定价为36350588.36元，基本和合同价持平，达到了公司利润目标值。

三、结束语

成本管理贯穿于工程从投标到竣工结算的全过程，施工单位在各个阶段、各个环节都要科学把控管理，既要做好公司内部的管控，也要做好公司外部各方（分包方、材料设备供货商、业主方等）的合作共赢的战略布局，这样才能更有利于合同目标的实现，又能使公司的核心竞争力、综合实力得到提升，产生良好的社会经济、品牌效益。