摘要：集团公司在建立初期，很多公司仍采取分权制财务管理体制。该模式易造成企业财务管理人员费用较高、财务效率低下、内控风险上升，严重制约了公司发展。为克服分权制管理模式的不足，需要从财务组织架构入手，利用现代信息化手段将业务流程处理嵌入财务系统，对原来财务管理流程实现再造，建立共享中心，从而达到减少管理层次，降低运营成本，提高流程效率，为企业内外部提供专业化财务服务管理。本文以S公司为例，深入介绍集团公司在建立集权制财务体制过程中，重构组织架构，优化业务流程，探讨并提出未来改进和发展方向，以期规范集团公司财务管理，提高财务服务水平。

关键词：核算中心;费控系统;财务管理;流程再造

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）17-0048-02

本文以S公司为案例，对其实施财务集中核算过程财务管理流程再造进行成效分析，并提出未来改进和发展方向，期待能为其他同类型企业会计核算中心的构建提供借鉴。

一、集团公司财务管理体制概述

财务管理体制是指企业处理财务管理活动的组织框架和管理机制。财务管理体制包括组织框架安排、财务管理权限划分和机构设置等内容。

集团公司财务管理权限划分体制有集权制和分权制两种。集权制的优势在于形成规模和整体效益，避免重复配置资源而造成资源浪费。分权制的优势在于靠近市场，降低沟通成本，提高公司反应速度和专业化水平。

集团公司财务管理机构的发展大致经历了一般财务机构到财务共享中心这样一个发展历程。从其发展历程可见，集团公司财务管理趋于集中管理模式，集团公司可以将重复、繁琐的基础财务工作剥离出来，集中到一个独立单元交由计算机集中处理，规范流程，提高效率，降低成本。同时，集中管理成员企业资金，充分利用集团内部资本市场，提高资金管理效率。

二、案例公司简介及财务管理体制现状及问题分析

S公司为某央企的三级子公司，是一家拥有2家子公司和12家分公司的综合性集团公司，主要业务涉及物业管理、资产管理和金融外包等，并分布在陕、豫、川、晋、鄂等十一个省市自治区。

2016年之前，S公司财务管理体制为分散式，下属子公司和分公司均有独立的财务部门，分子公司财务部门接受所在分子公司领导和管理，费用报销采取线下纸质报销方式，公司本部计划财务部除做好本级财务核算、财务管理工作外，主要负责分子公司报表汇总、事后财务监督工作。该体制存在以下缺点：

第一，由于各分子公司独立经营，集团公司财务管理的重点和基础在于控制。但是公司本部计划财务部与各分子公司的财务部门仅为上下级业务关系，对分子公司管理能力较弱。

第二，分散式财务管理模式下，各级财务部门尤其是本部财务部门，将主要精力放在会计核算、报表编制及税务申报，而轻资金管理、税务管理、决策支持等财务管理职责。

2019年之前，公司采取费用报销模式为线下纸质报销模式，存在易出错、效率低、风险高的特点。前两个特点显而易见，风险高在于业务部门偶尔以业务紧急为由，要求财务部支付，由此产生了口头审批、电话审批、微信审批甚至未经审批擅自支付等有违内控管理現象的发生。

随着公司业务的发展，公司管理层对财务数据的及时性、财务分析的准确性提出了更高的要求，为适应这一变化，公司管理层提出了改进财务管理流程，改变现有费用审批和财务管理模式，实现线上审批和财务集中管理流程再造目标。

三、财务管理流程再造的总体设计及应用过程

1.构建会计核算中心，实现扁平化管理

2016年，公司在计划财务部下组建会计核算中心（以下简称核算中心）后，对财务管理流程进行了重新优化。撤销各分子公司财务部门，并入公司核算中心。各分子公司仅设一名报账员。

为避免会计主体及责任定位不明确，各单位财务管理工作和内部监督弱化等新问题的出现，公司从核算中心指定专人兼任分子公司财务负责人，负责各分子公司日常财务管理工作，通过指定专人负责与所在单位经营团队对接，参与所在单位财务管理、决策等事宜，有效规避新问题的出现，从而提高公司整体财务管控能力。

2.搭建费控系统，实现信息互通共享

2018年，在总结核算中心二年运行经验的基础上，S公司完成了财务ERP系统下费控子系统的建设，实现线上报销，与财务ERP无缝衔接，从而摆脱线下纸质报销模式，利用费控系统的各类单据自动生成会计凭证，为核算中心工作插上了双翼，财务管理流程得到进一步优化。构建费控系统后，通过固化审批流程，费用审批流程清晰明了，审批权限判断准确无误，从而实现业务和财务信息流程无缝衔接。

3.利用共享平台，建立理财资金池

公司所有分子公司账户统一管理，且开通了网上银行。核算中心资金管理岗负责公司本部和各分子公司现金收付、银行结算工作，统一调度公司资金，为建立理财资金池提供了基础。

为提高闲置资金的使用效率，公司在2019年建立了资金池制度，规定各分子公司将资金汇集在公司总资金账户，由公司根据各类资金沉淀周期的长短，分别通过购买短期银行理财和投资中长期信托，对于分公司资金随进随出，并根据存续时间长短和理财收益率计算各自的投资收益，从而有效地提高了公司闲置资金整体使用效率。

4.建立全新的税务管理和报表管理流程

（1）税务管理流程。核算中心负责所有分子公司税务申报表的编制工作和公司本部、子公司的税务申报工作，分公司报账员根据核算中心填写的纳税申报表到当地税务部门申报。

（2）报表管理流程。公司报表体系根据用途分为财务报表和管理报表两大类。

在财务报表编制过程中，打破分权制由下至上分级报送、汇总的模式。我们根据各自负责的业务范围编制单体、合并财务报表，与此同时，从中后台费用入手，将中后台管理费用根据部门特征分别采取收入占比、工作量等方式，分摊至公司各业务条线，计算出各业务板块的净利润，以此编制管理报表。在分析公司各预算主体过程，财务人员能够深入了解业务，从而有效地提高财务分析水平。

四、取得成效

1.实现扁平化管理，降低了人力费用

成立核算中心后，各分子公司不再设独立的财务部门，由核算中心履行各分子公司会计核算和财务管理工作，减少了管理层级，整合各级财务人员，降低了人力费用，实现财务管理扁平化，为公司财务制度有效贯彻提供了组织基础。

2.利用费控系统，实现部门协同管理

费控系统运行后，各分公司提前将发票及其他会计附件上传至费控系统，填制费用报销单，通过线上审批提前完成费用审批和凭证生成。核算中心收到各分公司邮寄的当月会计资料时，只需核对相关原始凭证的一致性和完整性，然后将凭证归类、装订，从而缩短了会计处理的时间，提高了工作效率。

费控系统的上线有效地克服了線下纸质报销流程的缺点，提高了费用报销的及时性，财务部门在编制凭证时，直接在会计平台利用费控系统报销单据生成相应凭证，从而打破部门边界，提高部门间协同性，实现信息共享。

3.统筹税务管理，降低税务风险

成立核算中心前，公司本部和其他各分子公司独立完成本单位税收的计算、申报工作，受专业水平限制，对税收政策的了解不够，容易出现差错，产生税务风险。

成立核算中心后，设专门税务管理岗，其根据业务处理情况和各类税收政策，准备编制税务申报表并实现内部交叉复核，分公司报账员据此办理税务申报，从而有效降低税务风险。

4.提高制度执行的刚性，降低经营风险

在成立核算中心前，在各级审计、纪检及财务检查中，公司或多或少存在各种问题，主要表现在费用列支不合规，会计核算不准确等问题，这些问题的出现是由于各分子公司财务人员业务素质参差不齐，以及分子公司财务未实行垂直领导，抵制不合理、不合规费用支付的意识不强。

成立核算中心后，核算中心财务人员通过培训，能够系统地掌握公司各项相关财务制度规定。在费用审核环节，能够更加独立地判断，对于不合理、不合规的费用直接驳回，达到事前控制的目的。在会计处理时坚持双人复核和事后交叉稽核流程，从而有效地减少了业务处理差错率，确保公司各项财务制度执行的刚性。

5.建立内部资金池，提高闲置资金使用效率

成立核算中心后，公司建立资金池管理模式，各分子公司将其闲置资金汇集到公司本部，通过合理统筹资金，提高闲置资金的理财投资收益。

五、研究启示与展望

1.研究启示

公司以核算中心为体，以费控系统为翼，完成财务管理流程再造，公司各项财务制度得到有效贯彻，财务管理水平得到了有效地提高。通过对S公司财务管理流程再造的案例研究，得出以下启示：

（1）以顶层设计为推力，稳步推进核算中心平台建设。从分权制到集权制的改革和建设过程中，首先应由公司管理层结合经营现状提出建议，报请公司股东、董事会等治理层进行顶层设计，从而减少改革的阻力，为公司财务管理体制度成功转型提供推力。

（2）坚持服务的管理理念，充分实现财务管理价值。财务核算权和审核权上收之初，部分分子公司不理解、不支持甚至还有抵触情绪。要想真正将公司顶层设计的理论贯彻下去，不能靠行政命令，财务管理人员要本着服务基层的理念，遇到问题要换位思考，让基层充分感受核算中心服务宗旨。只有得到基层的理解，并对公司及基层单位的经营管理有所指导，才能充分实现财务管理的价值。

2.未来改进和发展方向

（1）建立标准化工作手册，减少因人员流动造成核算质量下降。建立核算中心不是一劳永逸的事情，需要我们不断细化和完善工作流程，汇编成岗位操作手册并不断更新，成为核算中心各级财务人员工作指南，从而确保核算中心核算标准和质量的不下降，真正达到高效、安全的运转。

（2）继续加强信息建设，实现人、财、物全链条数据共享。依靠网络推进信息化建设，整合资管、OA系统、财务ERP等信息系统，实现公司各业务流程与财务流程整合，自动将业务数据传至财务ERP系统，建立数据信息岛，实现业务数据和财务数据的无缝衔接，数据共享，为公司经营管理提供数据支撑服务。

参考文献：

[1]林典飞.“互联网+财务管理”模式下，上市公司财务管理的创新研究[J].时代金融，2018，（11）：208～209.

[2]刘稳.加强集团公司财务集中管控的途径探讨[J].财经界（学术版），2019，（16）：130～131.

[3]张丽媛.集团企业财务共享服务模式浅析-以中国电信为例[J].商业会计，2019，（9）：158～159.

作者简介：徐青松，供职于陕西建投实业有限责任公司。