摘要：实施财务业务一体化融合是当前企业管理实践中一个重要的发展趋势。在大集团公司大力推进财务共享中心模式来管理企業的背景下，企业财务业务一体化建设更加具有重要意义。本文首先阐述了实施财务业务一体化的重要性;然后对财务业务一体化建设过程中存在的问题进行了细致的探讨，包括财务和业务内控的差异、信息化建设中存在的问题，以及在财务共享模式下业财融合存在的不足;最后本文对财务业务一体化建设中的各类问题，提出了解决的对策，期望促进业财深度融合。

关键词：财务业务一体化;业财融合;问题;对策

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）17-0044-02

一、实施财务业务一体化的重要性

首先，在公司经营管理中，财务业务一体化管理模式有助于规避和防范财务风险。随着企业经营规模不断壮大，企业面临的财务风险也会不断增加，很多风险大部分都体现在财务层面。在这种环境下，财务部门要持之以恒的加强财务监督，财务管理需要延伸到企业各个业务活动中。例如，在项目前期的可行性研究阶段，财务人员基于财务的角度，对项目可行性和财务薄弱环节进行分析，为项目决策提供服务。此外，财务业务的融合也指融合到各个业务流程，比如投资资金、投资成本、经营成本、物资采购、收回货款等，从而实现合理规避和有效防范风险。

其次，充分利用财务数据，有利于提升财务管理水平。财务人员不仅仅对财务数据进行分析，从中提炼出有利于公司经营决策的财务信息，同时将市场信息和企业经营信息进行充分有效的分析，加强线上信息数据的分析，快速提高财务团队技巧，分析出当前市场中的信息需求。为企业生产经营决策做出正确的战略部署提供财务支持。财务人员通过分析各类数据，能挖掘出财务数据背后隐藏的经营问题，及时发现问题并解决问题，为企业的健康发展提供准确科学的价值信息。

最后，充分发挥财务人员的价值，为各项业务工作提供支持保障。财务业务一体化使财务人员的工作从传统的交易处理逐步向决策支持转型，财务人员的业务意识逐渐提高，促使自己更加熟悉业务流程，实现财务和业务数据的结合，逐渐建立起财务业务一体化财务管理体系，为企业领导决策提供有效支持，提高企业经济效益。该财务管理模式对经营的各个环节进行预判，分析可以达到发展目标的策略，做好良好的经营分析和预判，使企业的价值最大化。

二、实施财务业务一体化存在的问题

1.业务内控和财务内控的工作目标和内容存在差异

从内控角度，业务部门和财务部门相比较，处于不同的经营管理环节，因此内控管理的工作目标和工作内容是不一样的。业财融合，只有内控设计内容和目标能有效融合，才能消除差异，从而提升管理水平，防范经营风险，为生产经营服务。

业务部门是企业生产经营目标的直接创造者，其工作目标会更加注重业务量指标的完成，其工作内容都围绕着如何实现业务考核指标而开展，对于业务量指标背后所涉及的成本控制、投资回报等不会关注太多。而财务部门作为企业价值管理部门，其工作目标为管理层提供决策的参考价值，工作内容侧重的是财务信息的记录和分析，其内控的控制点是相关财务风险。

业务部门的人员参与到业财融合的积极性不是很高，究其原因，一是业财融合的开展，加大了业务部门的工作量，但并没有直接促进业务部门发展和业务部门业绩的效果。二是业财融合是财务部门发起的，业财融合成功的成果仅体现了财务管理工作的提高。三是在业财融合的模式下，业财融合也会暴露业务管理部门的不足。因此财务人员参与的工作积极性远高于业务部门。

2.业财融合过程中，信息化建设不足

伴随社会经济的快速发展，各种云计算、大数据以及移动互联网等新型技术的大量运用，以往的传统会计电算化系统已经无法满足企业现代管理的需求。集团企业信息孤岛现象普遍存在，企业内部财务系统和业务系统比较独立，达不到信息共享的要求。有的国有企业，虽然已经开始使用ERP系统，但是由于软件开发缺乏整体性分析，这就使得软件中依然存在孤岛现象，财务和业务的数据之间依然脱节，无法对数据进行融通，极大影响企业信息化建设。

3.基于财务共享中心模式下的业财融合存在的问题

虽然财务共享中心模式中，集团公司将财务核算职能集中在一个成本较低的办公地点，共享中心将相似的业务数据进行集中处理，拥有绝大多数的财务数据，避免财务核算职能的重复投入，使整个集团的业绩考核标准统一化，提高了财务管理的效率。但还是存在不少问题。

首先，在财务共享中心模式下，财务人员和各级组织的业务人员很少有面对面沟通的机会，面对的仅仅是各业务部门上报的数据，对数据来源以及各种业务中的特殊情况并不知情。在这种情况下，共享中心的财务人员所做的财务分析只是机械地分析财务数据，对数据背后的具体情况无法做出正确理性的分析，此种分析很难指导各个业务发展，为集团公司的决策提供有力支持。

其次，财务共享中心的人员几乎没有与具体业务发生所在地的税务部门沟通的机会，不能更加具体情况实施不同的税务和财务处理，不能获得当地税务优惠政策信息。

第三，财务共享中心模式下，信息系统的搭建和维护成本大幅提高，增加了企业的成本。并且在实际运行中，集团公司内部涉及不同的板块，每个板块的信息系统建设的也参差不齐，部分系统还难以有效运行，不能有效支持共享中心的数据。

最后，对于财务人员来说，在共享中心模式下，财务核算人员的工作内容单一，每个财务人员仅仅处理一个或某几个环节，重复着相同的工作，相对于传统的财务人员熟悉整套财务流程，能够胜任各种财务岗位。共享中心的财务人员知识面较窄，对个人提升能力不是很有帮助。

三、完善财务业务一体化的应对措施

1.建立有效融合的业务和财务内部控制

对于内控管理工作目标的差异，我们要建立有效的业务和财务的内控融合，才能消除和化解这些差异。下面就控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个方面来阐述。

首先，从控制环境方面，我们要打破财务和业务部门的壁垒，建立纵横交错的内控环境。该环境包括企业文化、组织机构、制度建设、人力资源等，例如制定提高业财融合积极性的激励约束机制，充分发挥绩效考核的重要作用，业务和财务的考核指标相互渗透。又例如打破传统的职能分工，财务人员和业务人员相互交换交流渗透，既提高业务部门的价值管理能力，又提高财务部门的经营指导能力。

其次，从风险评估方面，当业财融合的内控目标一致后，针对不同的风险，我们参与风险的积极性也不同。有效的风险评估是既要考虑财务风险也要考虑业务风险。在审查、审批和决策的工作流程中，要嵌入风险评估，在经营业务的前端，深化其应用力度。形成事前预测、事中控制、事后分析的业财融合的内控管理体系，帮助企业进行风险的深入识别与评估。

第三，从控制活动方面，控制活动一般包括批准、授权、审核、查证等活动。通过全面梳理和优化现有的内控活动，打通财务和业务的内控壁垒，使控制活动贯穿于企业的所有级别和部门。财务部门应为融合后的内控提供决策支持，可以在资源配置、监督评价、数据统一等方面开展活动，提高企业决策水平。例如预算控制，一直以来期望的全面预算管理，其本质就是要全方位、全过程和全员参与的全面预算管理模式，同时结合各专业部门的专业预算，从供应商、消费者和竞争对手那里采集到相关数据信息，做对标分析，提高预算的准确性。

第四，从信息与沟通方面，不断完善运行中的信息系统模块，建立信息共享。集团企业可以采用财务共享中心模式，小型企业可以采用财务服务众包模式。搭建信息平台后，财务管理向业财融合管理转变。

最后，从监督方面，要实时监督经营的全过程，要检查和审计一定期限或特定期限的内控体系运行质量。财务部门要充分发挥财务的监督职能。在此基础上，将财务理念融入到业务管理中，最直接的方式是财务人员参与学习业务专业知识，以期培养综合性管理人才来实行有效的业财融合的监督。

2.加大信息化建设的投入

针对信息化建设中存在的问题，应该建设规范化的财务管理信息系统平台，确保符合集团公司以及其子公司的财务管理需求，实现集团公司业财融合的快速发展，健全财务管理信息化的体系。增加信息化建设资金的投入，构建保密性能强的软件管理系统，抵御病毒的侵入。再则为充分发挥财务管理信息化系统，要加强财务人员的工作素质和能力，必须有财务专业知识扎实以及工作经验丰富，同时又能熟练操作计算机技术的综合性人才。

在ERP系统开发阶段，消除信息孤岛是加强财务和业务一体化建设的重要目标。在一个统一的信息平台支持之下，业务系统和财务系统可做作为一个子系统或子模块纳入企业的信息系统平台，在平台上的数据统一输入，达到统一式的管理。从而形成准确而高效的集成，达到信息共享的目的。

3.对财务共享中心模式下的业财融合的建议

依托财务共享中心模式，实现业财融合，这就需要集团公司加强制度建设、人员设置、预算管理、信息系統等方面的建设，从而实现企业可持续发展。

首先，在制度建设上，要加强财务和业务的沟通机制，让财务和业务人员参与到各类培训和会议中，使财务人员了解到更多的业务风险点，发掘出业务的价值点;财务人员避免采用统一模式化的思路处理业务，根据不同的业务特点采取不同的财务处理方式。

其次，在人员设置上，加强信息化建设，将财务核算工作交给电脑和机器人处理，将财务人员从固定模式的财务核算工作中解放出来，从事高价值的财务管理和分析工作，加强事前预测和事中控制。财务人员在参与业务管理的过程中，了解风险管理和人际交往等知识，提升个人的价值，为自身职业生涯提供广阔的发展空间。

第三，在全面预算管理模式下，对企业各部门、各分公司的各种财务和非财务的指标进行分配考核和控制，有效组织和协调企业的各类生产经营活动，完成上级下达的各类指标和自我加压的经营指标。

最后，依托财务共享中心模式的业财融合，要保证信息传递的及时和真实，妥善保管原始凭证，实现实时数据共享。

参考文献：

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[2]金晓雷.基于业财一体化的集团企业财务信息化建设研究[J].财会学习，2019，（9）：91～92.

[3]贺代将.基于财务共享中心模式的业财一体化建设[J].经济师，2018，（9）：94～95.

作者简介：孙旭波，供职于中国石油天然气股份有限公司浙江销售分公司。