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从近几年的我国经济增加值占GDP 比重来看，零售行业对国家经济增长提升明显，中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店发展指数”显示，小业态的连锁便利店在2017 年增速高达23%，门店数达到10 万家、销售额1900 亿。进入2018 年后，发展有所放缓，沪广深等一线城市市场趋于饱和，门店数量也未有明显增长。互联网的进入、消费结构的变化、运营成本的上升等，正在加速影响便利店行业发展。本文从小型国有便利店的视角，探讨上海地区便利店的发展前景与困局。

一、小型国有便利店发展现状

创建于1958 年的静安区第六粮油食品商店是一家区属国有企业，2000 年改制为上海市静安区第六粮油食品商店有限公司（下文简称“第六粮油”）。第六粮油作为一家传统商业企业，经历了从计划经济向市场经济的转轨，由于长期受到惯性思维和刚性政策等因素的制约，发展迟滞，转型发展迫在眉睫。

（一）门店数量少、品牌认知低

六十多年前，第六粮油为静安区粮食局所属一家粮油店，主要任务是做好计划经济下的粮油供应，转制后，逐步形成了以社区便利店为主体、以设摊服务为补充的经营模式。由于市政动迁等因素，门店数量从50 余家逐步萎缩至5家，目前全部集中在静安区，总经营面积仅为635.23 平方米，其中，最大的是168 平方米的总店，最小的门店是74.96 平方米的二分店。在连锁规模和品牌认知上，第六粮油均不具有市场竞争力。

表一：门店面积及员工一览表

（二）经营特色弱、运营效率差

改制后的第六粮油一直使用良友集团旗下连锁品牌的良友金伴POS 系统，在商品采购上存在“进得越全卖得越多”的惯性思路，品项宽广但没有特点。作为放心粮油店，其常年来把经营重点放在民生供应“开门七件事”上，然而大米、食用油、面制品等传统粮油食品不但毛利低、流转慢，而且变化少、可塑性弱、营销空间低。同时，单纯“实惠”的定位已经无法满足消费市场从“买得到”变为“买得好”的需求变化。

图一：2019 年各门店运营月均效率图

比照中国连锁经营协会公布的行业平均单店180000元月销售额与2200 元/㎡坪效，第六粮油门店的运营效率大多都低于平均水平。模糊的品牌定位使得第六粮油必须解决品牌特色不突出、经营业态不匹配、服务标准不统一、门店发展不平衡的矛盾。

二、对标同行先进企业

作为纯线下便利店，第六粮油虽然具有本土历史和时代印记，但随着同业竞争的做大做强，自身的发展空间甚至生存空间越发狭窄。对第六粮油来说，“做强实体”是当前根本。这里，按照资本构成，与三类实体便利店的特点和优势进行对标。

1.外资便利店 通常为24 小时营业，门店形象鲜明，店员年轻，易沟通；商品上倾向以即食快餐、自有贴牌或进口商品吸引顾客，运用标准化管理，在上海，拥有超1000家门店的“全家”极具代表性。而第六粮油则固守传统，营业时间12 小时，聘用均为本地店员，年龄上至60 后下至90 后。商品老几样、服务老面孔，无法吸引顾客。团队年龄层的两极分化也造成了服务质量的参差不齐。

2.国有便利店 大多为大型国企零售巨头，如农工商超市集团、华联超市集团等，自有采购体系和物流配送，在成本和利润上具有较大优势。第六粮油虽然也属国有，但体量不大，除自主生产面制品外，其余都依赖第三方供应商；在议价和物流配送方面均受制于人，售价也没有明显优势。“保价稳供”的民生属性更使其盈亏临界点低于行业平均，较难承受即食商品和生鲜商品的损耗。

3.私营便利店 普遍为本土经营，规模不大但自主性强，采供渠道多元，市场反应敏感，在促销、推广方面较为灵活。相较下，第六粮油渠道单一，采供关系松散，从上游得到的空间有限。表1 和图2 可见，第六粮油各家门店的人员配比更偏向坪效而非店面覆盖率，因此对个体服务要求较高，但现行的考核机制，使得店员缺乏主观能动性，促销活动往往空有形式，跟不上不断变化的市场需求。

三、小型便利店发展方向

保持传统并不意味着一成不变，用昨天的模式去服务今天的消费者无疑是刻舟求剑之举。第六粮油这样的老店要适应市场变化，必须狠下决心、有所取舍，实现老品牌的传承与创新。

（一）品牌规模化

上海现有便利店约41500 家，其中连锁品牌数量占60%以上。对小型便利店来说，规模化可以降低单位成本，提升竞争优势。由于第六粮油因市政动迁仅余5 家门店，加之受到体制影响，无法实现加盟模式，在没有市场资本注入的背景下，规模化发展只能小步走。

1.网点连锁化、社区化 传统核心商圈一直以来都是便利店的必争之地，店址资源有限、租金成本高企、同业竞争激烈。相比下，社区商业的人口基数充足、消费需求稳健，对电商的抗击力强，有充分的掘金潜力。短期内，第六粮油依然要“根植静安、精耕静安”，逐步由静安中心向北部延伸，实现对区内14 个街镇全覆盖。而依托社区商业不断向上海全市延伸、向深处下沉则是长期的发展方向。

2.形象立体化、年轻化 伴随核心客群的老龄化，第六粮油与许多老牌国企一样，品牌形象停留在单一与陈旧、古板与过时，因此通过品牌重塑使形象“年轻化”显得尤为重要。一方面要使用CI 视觉、体验式场景和个性化服务等，重启记忆、唤起共鸣，突出国企属性和便民特色，让消费者提起“第六粮油”便联想到“放心、服务、正宗”；另一方面也可以借鉴故宫博物馆、百雀羚等老牌国货翻红的经验，尝试在社交媒体平台进行品牌营销，通过与消费者的对话与互动，打破刻板印象，注入新的生命力。

（二）体验差异化

便利零售业竞争激烈，“差异化”正适合体量小的第六粮油，闪转腾挪、灵活调整、扬长避短，实现与竞争对手的错位。而“体验”作为线上无法替代的功能，或是便利店夹缝生存的制胜法宝之一。

1.消费场景多元化 不同区域具有不同的消费特性，各家门店可以通过构建不同的消费场景，定位不同的消费档次，如复古怀旧的传统粮油店、放松舒适的休闲生活馆以及温馨居家的社区厨房，形成各有侧重、互有差异的“一店一景”。鉴于此，第六粮油自2018 年起对分店改造，其中一分店与二分店最为亮眼，但装修设计与实际使用有所冲突，布局固定，未留给营销活动灵活调整的空间；功能上都只增设了休闲座，略显雷同；一分店虽然美观但客群定位模糊，二分店的场景未能将怀旧故事讲好，软装元素把小店塞得略显拥挤。在场景的构建上，第六粮油还需对细节进行打磨。

2.商品服务个性化。作为便利店售卖的两大流通价值，“一店一策”真正的核心在于商品和服务的升级。

从图三看，店面升级后的第六粮油依然“新瓶装老酒”，5 家门店的商品过于趋同，店与店之间没有拉开差异，通过场景为顾客营造的消费预期得不到释放。后续依然要从两方面改进，一是商品要体现“即时性”，拉开与大型商超的区别。合理布局引流商品和主流商品，适当加入个性化“网红”元素，开发自有或贴牌商品，无形中提升毛利率。二是服务要迎合多元化需求，深化支付、配送等增值内容。第六粮油作为本土服务品牌，曾在业内最早提供电话订购和送货上门。面对客群的老龄化，如今的第六粮油更要提供“互动感与人情味”式服务，增加用户黏性。

图二：改造后的一分店与二分店外景、内景

图三：各门店2019 年1-12 月成交的商品占比情况

3.经营业态多样化 从坪效最大化角度出发，以“+”模式引进多业态合作是实体店的一个方向。2017 年4 月，第六粮油首次与“山林熟食”合作，经过3 年的不断试错与调整，初步形成“+熟食”、“+微菜场”、“+干货”业态。但由于引进商户的品牌知名度不强、与自营业态关联性不高，市场热点一旦消失便难以持续，这就要求“+”在功能上继续拓展。如：对商务楼宇地区门店引进“+茶饮或轻餐饮”；对居民地区门店，增加定量装冷冻商品，引入“+生鲜”。从合作模式上看，多业态合作经营存在一定管理难度，前期可以以租赁合作方式过渡，但长期必须与便利业态一同纳入自主运营，才能可持续地同频共振、同生共存。

（三）管理精细化

在经历零售行业的烧钱大战与爆发式增长后，许多传统零售实体将重心从门店扩张转向优化资源配置和提质增效上，加强内部管理不但是便利店连锁化发展的需要，更是市场消费升级的需要。

1.搭建智慧平台，提升服务效率 传统国企在软件的投入主要集中在进销存等流转环节和财务环节上，而智慧平台则应兼顾前台与后台，利用新兴的信息化、数字化技术，以后台管理为基础，将应用逐步向前端推进，更直观地提升客户体验。对于小型便利店来说，可根据投入预算的多少，分阶段落实：引进面部识别支付、掌纹识别支付、自助结账等技术，使支付过程更流畅便利；使用可扫码追溯的电子货架，解决消费者对食品安全的顾虑；开发客户端小程序或第三方购物平台，让消费者自主浏览电子商城，在解决门店空间有限、商品陈列不全的问题的同时，嵌入预约自提、送货上门等服务，深化便利店“深扎社区、直达用户”的优势。

2.立足社区生活，拓展增值服务 实体门店对社区和商圈的依附性很强，挖掘国企优势、携手街镇政府共同推进社区商业是第六粮油未来的发展主线。立足民生与社区，就是要紧跟政策与社会关注点，从公益性入手，为不同街镇开发不同的经营特色和服务项目，并在政府购买服务、委托运营等合作方式上加深融合。拓展增值服务就是要将功能从便利店向社区生活服务、志愿服务进行延伸。可以在现有的交通卡充值、代收公用事业费等基础上，增设快递代收箱、共享充电宝、共享雨伞等，通过智能自助设备将便民服务集成在小小门店中，塑造微型社区服务中心。可以通过参与为老服务、白领服务等政府公益项目，打造第六粮油志愿品牌。

长期来看，国内经济持续向好，扩大内需和零售业的创新政策也持续利好，便利店行业必将呈现稳定良好的发展态势，每一次的消费升级都会带来巨大机会与挑战，相信在新经济的倒逼下、新技术的注入下，便利店行业将完成一次艰难的转型与升级，第六粮油这种小型国有便利店必定华丽转身，随之而来的，将是我们生活方式的巨大变化。