文/解洪波 宋罹黎 编辑/王亚亚

基于特有的金融属性，财务公司可在集团司库规划和建设中，立足为企业集团成员单位提供优质财务管理服务，主动牵头并推进集团司库建设。

近些年，很多大型企业集团都开始启动司库建设。所谓企业司库，是指企业集团以金融资源管理组织为主体，以信息系统为管理平台，围绕金融资源进行的一系列管理活动。企业司库在中国发展多年，其内涵不断丰富，管理模式也不断创新，有现金池模式、支付工厂模式、共享服务中心模式，还有全球财资中心模式等等。财务公司因其特殊身份，既是非银行金融机构，又是企业集团内成员单位，所以在企业集团司库建设发展中具有重大作用。

当前，多数国内财务公司承担了国际通行的司库管理的目标任务，其功能定位和业务范围具有明显的司库特征，具备“现金池”“支付/归集工厂”“共享服务中心”等资金管理服务功能，是企业集团实现司库管理目标的最佳平台。2006年修订的《企业集团财务公司管理办法》也明确了财务公司的市场定位，即“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。根据财务公司协会的数据，截至2019年4月，我国财务公司法人机构数量已达258家。在这样的背景下，大型企业集团若启动司库建设，财务公司可借助自身优势，做好助力，发挥更大价值。

司库架构“4+1”模式

一般而言，司库总体架构为“4+1”模式，由司库管理“4”层架构以及“1”家内部金融机构财务公司构成。司库“4”层架构分别为：资源运行层、资源配置层、资源效能层以及风险分析层。所谓资源运行层，主要是对集团及成员单位各类与金融资源相关的资金活动进行管理，如现金流管理、票据管理、全球账户管理等等。在各类不同形态的资金活动过程中，司库还需与企业集团内部的管理系统ERP、财务共享平台以及外部监管机构如人民银行、外汇局、国资委等监管机构进行直连，以保证业务在高效、有序开展的同时，符合监管合规的要求（见图1）。

所谓资源配置层，是指在资源运行有效运转和管理的前提下，司库需要将金融资源合理配置。首先根据资金的盈余情况以及资金需求进行资金预测（见图2），各级单位根据自身资金现状及需求，通过自下而上的方式形成资金计划底稿；然后由司库结合集团司库管理目标以及外部资源情况统筹进行配置，形成投融资计划；再通过自上而下的方式落实到各单位的资金计划中；最后资金计划在各个期间的实际执行情况再反馈给司库，最终实现资金管理的闭环，使得资金预测更加准确。该过程的核心的工作就是司库根据资金预测情况制定集团投融资计划，即进行金融资源配置（见图3）。

图1 司库建设架构图

所谓资源效能层，是集团司库部门制定司库目标，并通过考核方式使司库目标能更好落地得到管理。一般而言，可通过对资本结构进行评价或进行排名等方式，使各级单位保证司库目标的落地，或者依据计划执行情况的差异考核各单位，从而使各单位的资金计划制定得更加准确，提升司库资金预测工作的价值。资源效能层应根据集团所在行业及管理目标来进行目标制定和考核标准建立，才能使司库管理更好地落地。

风险分析层是指在司库运行、配置以及效能制定过程中，将风险分析贯穿其中，以保证各类资金业务活动风险可控，同时能从专业风险防范角度，对企业司库后续风险防控提供有效支撑。

司库中的“1”指企业集团财务公司。由于财务公司多年服务集团及成员单位，所以对于集团整体经营情况和资金情况最为了解。财务公司在集团司库建设前，可帮助集团进行整体司库规划，这样，后续再作为司库管理统一的金融服务平台就能水到渠成。财务公司参与集团司库建设与规划，不仅具备先天优势，而且会为财务公司发展赢得更大空间。首先，财务公司参与集团司库管理，深入了解集团资金实况，可从根源上解决财务公司长期存在的头寸备付不足紧急拆入或头寸备付过多资金冗余的问题。其次，执行司库职能可为财务公司带来新的业务增长点。如财务公司代表集团建立产业链金融服务平台，一方面可盘活产业链资金，另一方面也可为财务公司发展带来新的业务点。此外，财务公司在获得集团及成员单位更多资金的情况下，可产生规模效应，从而可提高与同业谈判的竞争力，使得集团与财务公司双向受益。因此，财务公司可在集团司库建设过程中，不断突破转型，为集团司库建设分忧，不断提升集团财务公司的满意度和认同度。财务公司可作为司库配置的执行平台，扩大业务量，提升在集团的贡献度，为集团带来更多价值。

财务公司做好转型

图2 资金预测过程

图3 金融资源配置过程

图4 财务公司在司库建设中的切入点

由于财务公司服务集团及成员单位多年，既了解实际业务运营，又具备金融机构属性，可以对接多方主体的诉求，天然地具备桥梁和平台的作用。而且，从基础设施来说，财务公司根据银保监会的监管要求，其信息系统建设往往优于企业的内部管理，所以财务公司在司库建设过程中的信息化建设和推广上具备先天优势，可以帮助集团进行司库的信息系统建设。这也奠定了财务公司在司库建设中的地位。

财务公司要成为集团司库建设的推动者和承担者，首先要进行角色转型。财务公司要更多地站在集团角度，来分析集团及成员单位内部如何开展业务，各类金融资源如何进行管理。如在司库资源运行层的付款业务，财务公司不仅需要根据成员单位向财务公司的申请进行代理付款，还需要对成员单位的整个付款业务进行规划，包括银行账户付款、财务公司代理支付、票据付款、支票付款、现金付款、外币付汇、跨境付款等，且不仅要管理这些业务流程，还要从集团司库的角度，做好风险管控。

其次，在具体司库搭建过程中，财务公司还需要准确把握相关业务的切入点，主要包括：司库建设前的筹备、司库建设中财务公司可开展的业务、司库建设后的推广以及相关反馈（见图4）。

在集团司库建设前，财务公司可以帮助集团进行司库业务规划、技术规划、硬件设备规划以及司库管理过程中的人才储备规划。在司库建设中，财务公司可以对司库的金融资源进行统一管理，帮助集团形成全球资金可视、进行全球资金集中以及打造全局的收支通道，以降低通道建设的成本和风险；在金融资源配置层面，财务公司可以通过司库的头寸情况来精准地进行头寸备付，一方面保证企业生产经营的需要，另一方面防止头寸过渡沉淀而影响了资金的使用效率。此外，财务公司还可利用自身金融机构的属性，通过同业拆借以及发债等手段，拓宽司库的融资渠道，作为司库金融资源配置的另一种途径，提供更好的金融服务；同时在资金高度集中的情况下，财务公司将成为司库风险管控的重要节点，也可由此拓宽集团内部的服务内容。

由于司库内容繁多，所以集团司库的建设一定是分阶段进行的。财务公司在集团司库初步建成后，可以帮助集团进行系统推广和就管理制度向各级单位宣贯；同时，财务公司还可以提出对集团司库相关部门任职的建议，以更好地帮助集团司库落地。在司库各阶段的建设均完成后，财务公司可以持续跟进司库建设的效果，帮助集团进行跟踪，并根据跟踪结果形成司库下一阶段发展的优化点，以持续帮助集团司库系统的建设及其管理的提升。