韦罗尼卡·比列纳 丹尼斯·焦亚

近年来，越来越多的跨国企业做出承诺，只与遵守社会及环境可持续标准的供应商合作。跨国公司通常希望其一级供应商遵守相关规则，并要求这部分供应商再要求下一级供应商合规——理想状态下，可以就这样一层一层往下推。这样做的目的是让可持续生产方式自然地向下推广，形成瀑布效应，遍及整个供应链——我们称之为供应链网络。

这个想法很好，但很难实现。许多做出此类承诺的跨国企业后来爆出丑闻，原因是供应商虽然知道可持续发展标准，却并没有遵守。举例来说，不久前苹果、戴尔和HP都不无尴尬地接受审查，原因是为其供应电子元件的海外公司要求员工在恶劣环境下工作，耐克和阿迪达斯也由于合作的中国供应商向河中倾倒有害废水而受到牵连。

而且，這些丑闻都涉及一线供应。下级供应商的状况往往只会更糟糕，这增加了公司遭遇严重财务、社会及环境风险的可能性。本文介绍几种方法，帮助跨国公司拆除这种定时炸弹。

问题出在哪里

为了理解当前局面并制定应对方案，我们开展了一项针对三个供应链网络的研究。这三个网络都由被认为是“可持续发展领导企业”的跨国企业领导，分属汽车、电子设备和医药及消费品行业。我们还研究了这三家跨国企业各自的主要供应商，总共9个一级供应商、22个下级供应商，分布在墨西哥、中国大陆、中国台湾和美国。我们发现，这些供应商中许多公司并不遵守相应跨国企业期望的可持续生产标准。理想中的瀑布效应很少出现。

研究涉及的各个国家和地区的供应商都有问题。我们在墨西哥探访了5个下级供应商，全都没有环境管理系统，其中4家没有处理高风险社会问题（如性骚扰、管理者报复行为和恶劣工作环境等）的程序，3家公司中临时员工比例接近一半，人员流动率有时会达到100%，很难开展有可行性的环境、健康及安全项目。在中国大陆和台湾地区，我们探访了10个下级供应商，这些公司在环境保护、工作环境和长期加班问题等方面的措施尚可。在美国，我们研究了7个下级供应商，发现其中3家向空气中排放高浓度化学物质，而且没有完善的事故报告体系。

这样的状况令人担忧。别忘了，跟这些供应商合作的都是主动采取措施鼓励可持续发展的模范公司。连模范跨国公司都无法确保下级供应商遵守可持续生产规范，那么“普通”公司的情况只会更糟糕。

令人意外的是，问题往往始于跨国企业自身。跨国企业的订单常常超出供应商的承担能力，或者规定的交付时间不切实际，导致供应商要求工厂员工加班加点完成目标。我们在一家供应商公司询问公司代表，为何公司违反每周60小时的工作时间限制，他给出了一个直白的解释：“我们不想跟客户说我们无法如期完成订单，因为这样一来客户就会去找其他能完成订单的供应商。但客户又不会给我们预留足够的时间去招聘足够多的技术纯熟、有能力按时完成任务的员工。”

一级供应商并不怎么关心本公司下级供应商的可持续生产问题，往往是因为这些公司自身就苦于这些问题。比如上面提到的不遵守每周60小时工作时间规定的公司，就不会要求其供应商严格遵守这条规定。“我们自己就不遵守，”公司代表告诉我们，“又怎么能要求供应商遵守呢？”

而跨国企业要治理下级供应商，则面临着特殊的挑战。跨国企业与下级供应商之间通常没有直接合同关系，而且特定跨国企业的业务对于下级供应商而言一般没有多么重要。比方说，如果美国和日本的汽车制造商高度依赖某个座椅制造商，就可以要求该制造商遵守公司的可持续生产标准，但制造商公司很难要求本公司的下级供应商全部照办。假如与该公司合作的一个泡沫塑料制造商还有很多电子设备、电器和医疗领域的其他大客户，每个客户都有各自的可持续标准，那么该制造商就不会遵守汽车制造商在可持续方面的要求，因为汽车制造商的委托只占该泡沫塑料制造商全部业务的一小部分。此外，多数下级供应商都不出名，来自媒体、非政府组织和其他利益相关者的压力相对较小。我们发现，即使这些公司由于性骚扰、长期加班或其他问题引来外界关注，也不会觉得有必要解决相关问题。只有在合作的跨国企业进行干预时，这些公司才会有所行动。

下级供应商也缺乏条件去满足可持续方面的要求。这些公司往往没有可持续生产方面的专业知识或资源，而且对外界公认的社会及环境相关法规和措施缺乏了解。这些公司所在的国家往往没有这样的法规，或相关规定并不严格，或者毫无作用。这些公司通常不甚了解跨国公司规定的可持续要求，即使了解，也没有什么动力去遵守。这也许可以解释为什么我们研究中多数下级供应商没有处理有毒废料的项目，乃至根本没有任何环境管理项目。

跨国企业也由于无知而受挫。跨国企业往往不知道下级供应商都是些什么公司，更不知道这些公司在什么地方、生产能力如何。我们研究涉及的22家下级供应商里，许多都是中小型私有企业，公开资料很少，因此这些公司几乎是隐形的。研究中的三家跨国公司里有数位董事认为这是一个大问题。一位董事说，“最可能出问题的是那些我最不了解的下级供应商。”另一位董事说，“那些风险最高的因素我控制不了，搞得我睡不好觉。”

这些董事的顾虑都能说明，下级供应商无疑是供应链网络中风险最高的因素。如果这些公司在可持续方面表现欠佳，与之合作的跨国企业就有名誉受损的风险，可能会因此受到严重负面影响——失去客户、被迫寻找新供应商，或供应链中断。为了降低这种风险，跨国企业要将一级供应商及下级供应商一并纳入可持续项目的考量。

最佳做法

我们研究的三家跨国企业，采取了以下的一系列措施，提升供应商的社会与环境责任感：

·制定长期可持续目标。

·要求一级供应商自行制定长期可持续目标。

·将下级供应商纳入整体可持续战略。

·指定专人负责将公司可持续项目扩展到一级和下级供应商。

这些措施都很有用，其他公司应考虑采用。我们研究的跨国企业还有一些针对性的战略，用以将良好的实践方法在整个供应链网络中推广，其他公司也可以借鉴。相关战略可分为以下四大类：

直接法。我们研究的跨国企业为一级供应商制定了针对二级供应商的环境目标，并进行监督。举例来说，三家企业之一的汽车企业非常重视供应商的多样性，要求一级供应商将采购支出的7%拨给少数族群供应商。一些一级供应商已经达到了这个目标，其他一级供应商也有了实质上的改变（比如修改采购管理者的绩效指标）。接受我们采访的一级供应商提到，该跨国企业定期检查目标达成情况，并创造机会让公司与少数族群的下级供应商交流。

另一家跨国企业每年面向一级供应商开展问卷调查，不仅收集有关供应商人员健康、安全、劳力和环境相关措施的信息，还会询问其下级供应商的可持续生产状况。问卷调查似乎起到了预期的效果：提醒一级供应商进行内部讨论，探讨是否应该、是否能够对采购方法进行调整（如采用行业内通用的可持续生产标准）。供应商公司有两次根据跨国企业的要求做出了改变（如运用关键绩效指标监督下级供应商的可持续生产状况）。

另外，这三家跨国企业还与其主要供应商合作，了解供应链网络中的联系与相互依赖关系，下级供应商也包含在内。这使得跨国企业能够发现有潜在风险的下级供应商，并根据需求与主要供应商合作开展有针对性的风险消减项目。

间接法。我们研究的跨国企业，将下级供应商的可持续生产管理工作部分委派给一级供应商。这种方法很有效，因为跨国企业会有具体的措施：为供应商提供实行可持续生产措施相关的培训和激励。我们采访的大多数一级供应商都告诉我们，此类培训引导公司在生产流程方面做出了实质性的改变，并且开始要求下级供应商采用相似的可持续生产标准。

这三家跨国企业还开展首选供应商项目，旨在鼓励供应商在可持续生产方面互相学习。例如，一家跨国企业邀请其合作伙伴中在社会与环境责任方面表现最出色的供应商加入专享群组，加强与企业之间的关系，彼此交流可持续生产经验。这些供应商里有几家已经开始自行制定可持续生产标准，要求其下级供应商遵守。

为进一步鼓励一级供应商将跨国企业的可持续标准向下推进至其供应链网络，跨国企业还可以设立供应商可持续奖项、签订长期合同，以及向供应商提供优先权等。

联合法。我们研究的跨国企业与其竞争对手及主要供应商合作，建立行业通用的可持续标准并加以推广。这些企业意识到，单凭一家跨国企业无法消除全球供应商公司中存在的劳力或环境问题。单打独斗不仅是成本高昂得无法负担，而且并不公平，因为在多数领域，与大型企业合作的都是相同的某几个供应商。

我们研究的跨国企业，都是关注制定可持续标准、提供评估工具以及为一级及下级供应商提供培训的行业协会的创始成员。这类行业协会中值得一提的是“负责任的商业联盟”（Responsible Business Alliance，简称RBA），联盟成员有英特尔、HP、IBM、戴尔、飞利浦和苹果公司。

联合发起倡议有很多好处，可以帮助供应商提高效率，让供应商使用标准化的自我评估或审计方法，满足多数客户，避免重复劳动；还可以吸引更多供应商，因为如果客户都有相同的可持续要求，供应商就会更愿意参与。而且，联合倡议可以让可持续项目更有可行性，因为行业通用培训由成员企业提供资助。

另外，如果跨国企业帮助其一级供应商成为行业协会正式成员，供应商就必须遵守行业标准，这也就意味着必须对其下级供应商的可持续生产状况进行评估。例如，RBA要求正式成员每年对本公司至少25%的高风险设施以及其供应商至少25%以上高风险设施进行审查（这里的风险根据劳动力、健康与安全、环境和道德伦理等维度进行评估）。

行业协会能够对一级及下级供应商发挥独特的影响力，因为协会成员大部分是行业中的主要大企业。比如电子产品制造商Flex，是RBA正式成员，也是许多跨国企业的一级供应商。二级电子产品供应商不会拒绝Flex提出的合规审计的要求，因为该供应商知道，Flex已经通过了这一审计，其他一级电子供应商为了保持竞争力，可能都会提出类似的审计要求。

全球法。我们研究的跨国企业提出，要与有着相同目标的国际组织和非政府组织开展合作。例如，三家企业都加入了呼吁企业社会责任的联合国全球契约组织（United Nations Global Compact），以及碳披露项目（CarbonDisclosure Project，简称CDP）的供应链项目（Supply Chain Program）——这是一个全球数据收集平台，供应商在这个平台上公开其碳排放信息。微软、强生和沃尔玛等公司利用这一平台让供应商对其环境影响保持公开透明。在平台上公布信息的一些供应商告訴我们，这一举措促使他们开始收集以前没有要求的信息，并为减少碳足迹而进行投资。

目前的进展令人振奋：根据CDP 2019年供应链报告，2018年有35%的项目成员与其供应商就气候变化问题达成合作，与前一年的23%相比有所上升。此外报告还提到，“随着供应商对可持续性问题的理解渐趋成熟，推进相关举措，有证据显示，供应商也在积极地改变向下推广至其供应链。”之所以出现这样的进展，不只是因为跨国企业要求供应商披露碳排放量，还因为碳排放信息会影响跨国企业与供应商签订的合约。我们研究的一家企业设立奖项，奖励在CDP供应链项目中进步最大的供应商。另一家跨国企业则将该项目评级纳入其供应商计分体系，每年关注评级。

不足之处

越来越多的企业日益重视可持续发展的供应链建设与投入，通过提升供应链竞争力，在保障供应、降低成本、提升效率、控制风险等方面获得重要助益，进一步把可持续能力融入企业战略与运营管理中，与安全、质量、内控建设结合，并探索以供应链创新与变革推动企业经营管理的创新与变革、行业发展的变革，构建客户、企业、供应商共同组成的生态系统。我们研究的跨国企业成功地解决了供应商公司存在的一部分可持续生产问题，但我们已经注意到，这项工作还有很大的改善空间。在研究中，我们总结了这些企业在发展下级供应商可持续生产能力的过程中几个关键的缺陷。

第一，跨国企业的工程及采购部门常常预先批准下级供应商，但审查标准中没有社会及环境方面的考量。换言之，工程和采购只关注可持续性三个P原则中的第一个——利润（Profit），只关注成本、质量、交付和技术等问题，忽视了人类（People）与地球（Planet）。因此，预先获得批准的下级供应商可能违反与之合作的跨国企业的可持续要求，也不足为奇。此时一级供应商会陷入左右为难的境地：必须与预先获批的供应商合作，但如果这些供应商虐待员工或损害环境，一级供应商要承担责任。一位管理者愤怒地描述这个难题，“我用的就是你们让我用的供应商！”

这样的难题并不少见。跨国企业的不同职能部门（工程、采购、可持续）在与一级及下级供应商沟通时关注的事项可能有所不同，这一点会对企业的整体可持续工作造成系统性的损害，影响企业名誉。为了避免这个问题，跨国企业应当为所有要与一级及下级供应商沟通的部门制定一致的可持续目标和相关激励。

第二个问题是缺乏对采购负责人的可持续培训和激励。我们在跨国企业及供应商公司一共采访了52名负责采购的员工，所有人都说自己需要接受更多的培训，才能代表公司更为妥善地寻找重视可持续生产的供应商。可以推断，他们也需要更多激励：如果他们兼顾了三个P原则，不只重视成本、质量和交付目标，也重视社会及环境目标，公司就必须提供奖励。我们的研究表明，公司在这方面做得不到位。我们采访的采购专员认为，节约成本是毫无疑问的第一要务，接下来是质量改进和按时交付，社会与环境问题不在其考虑范围内。我们要补充一点，虽然供应链网络各层级的公司都必须为采购负责人提供更多培训和激励，但只有跨国企业先带头，供应商才会在这方面采取行动。

我们发现的第三个缺陷是，虽然我们研究的三个跨国企业为培养一级供应商的可持续生产能力付出了相当可观的努力，但与一线供应商公司里负责采购的人员几乎没有直接接触。因此，这些员工并不了解跨国企業的可持续要求，无法清晰地向其下级供应商传达要求，自然无法实施。应对这个问题，跨国企业可以邀请供应商公司负责采购的员工接受可持续相关培训（从环境、健康和人员安全等几个方面展开），并鼓励他们参与整个行业的可持续培训。另一个选择是让一级供应商公司的顶级高管参加培训，为他们讲解打造可持续供应链网络的重要意义，这样做的目的是将跨国企业的可持续要求推广至下级供应商。

本文作者韦罗尼卡·比列纳是宾夕法尼亚州立大学斯米尔商学院供应链管理学助理教授。丹尼斯·焦亚是斯米尔商学院管理学教席教授。