(辽宁工业大学 经济管理学院，辽宁 锦州 121001)

一、引言

国内外大量的研究表明，优秀的领导行为和良好的工作氛围可以让同事之间、同事与领导之间毫无芥蒂地沟通，从而发挥团队合作的作用，实现团队目标。团队气氛是影响企业业绩的关键性因素，目前将领导风格与团队氛围都考虑在内的研究较为缺乏。如今，团队在企业中的地位不可忽视，领导者和氛围的好坏是促进或削弱团队业绩水平的重要因素，愉快、轻松的工作氛围不仅能激发员工工作的主动性，同时也是高效率工作的前提。

通过文献梳理，发现愿景型管理者、团队氛围、团队凝聚程度与团队业绩有一定的联系，因此本文从理论和实证两方面对它们之间的联系给予分析。领导人员的风格多种多样，每种领导风格都会给团队凝聚情况、团队绩效水平产生不一样的效果，有的起到促进作用，有的也会产生抑制阻碍的效果。团队凝聚情况受团队氛围等因素的影响。例如张汉鹏从团队的角度出发分析团队的凝聚情况，并指出程序公平氛围与互动公平氛围对人际凝聚力与任务凝聚力均产生显著的正向影响关系[1]。Tekleab 等研究人员指出团队凝聚程度对团队绩效有着积极的促进作用，能够促进团队成员的满意感，进而影响团队工作的执行情况和团队业绩。所以本文主要探究愿景型领导、团队公平氛围、团队凝聚力(任务凝聚力和情感凝聚力)对团队绩效的内在影响。

二、文献综述与理论假设

(一)愿景型领导

一个团队中所有成员之所以能够在一起奋斗、一起努力，并不单纯是为了追求简单的物质基础，更多的是为了实现自己的价值、团队的梦想，而团队共同的梦想就是组织愿景[2]。

“愿景型领导”产生于西方的管理理论，“愿景型领导”的概念是在1984年由Mendell 和Gerjuoy等人提出来的，是指领导人以团队未来愿景为媒介来发挥领导者的影响力，或是领导者通过极具吸引力的未来目标来激励团队成员共同努力，从而让团队更强且更具有竞争力。具体而言，在领导的过程中愿景型领导者能够坚持以人为本的互动理念，以正确的三观引导成员的言行[3]；能够了解团队中成员的差异性，在尊重个体差异的基础上将每个人的能力发挥至最大；不断挖掘成员的潜质，使团队的效能实现螺旋式上升；坚持人才的自由性培养；坚持各尽其能的价值观念；管理人员在注意自己领导效用的同时也应该重视成员的成长成才。

(二)团队绩效

团队绩效是指整个团队的活动和工作的结果，可以从多方面对其进行测量，Borman 曾在他的分析中指出，绩效可以划分为两个不同的构念，分别是任务绩效和周边绩效，并建立了理论性分析模型，为之后学者的研究奠定了一定的理论根基。基于此，本文研究的团队绩效也包含了这两大方面。团队绩效的测量方式需要同时考虑主观与客观两种评估方式，不仅要对团队内的数据进行考察分析也要考虑团队成员对团队绩效的主观评价。

(三)愿景型领导和团队绩效

愿景型领导是指领导者将激励人心的、具有强烈吸引力的愿景传达给团队中的成员，使成员们能够齐心协力、共同协作，为实现这一团队目标而努力奋斗，激发出自己的内在潜力[4]。

管理人员也可以通过传达这个理想化的愿景来提升员工对目标的意识，增强员工对团队的认可程度，明确自己辛勤努力的意义所在。因此，员工在此愿景的指导下会更有目的性、计划性地进行工作，成员之间也会为同一个团队的目标团结合作，提高整个团队的效能[5]。因此，提出如下假设：

H1：团队的绩效水平受愿景型领导者风格的积极影响。

(四)团队凝聚力的中介作用

团队凝聚力是可以使团队中职员自愿继续待在团队中的一种凝聚的力量，是职员们为了实现团队愿景而保持一致性的程度，也是为了实现团队愿景而一起承担任务、分担责任，高效完成任务的一种体现[6]。

团队凝聚情况包含两个维度：分别是工作任务凝聚力和社交情感凝聚力，二者都可以使职员产生很强的心智上的安全感与存在感，从而更热情地投身于团队工作中[7]。因此，预测强大的凝聚氛围能够一定程度地正向影响团队绩效的高低。愿景型领导者会及时与团队中的成员进行沟通，通过传递激励人心的团队愿景来激发员工的工作热情，也会让员工更深刻地感受到团队的支持，提高员工凝聚力。总而言之，愿景型领导者可以通过提升团队的凝聚力来提高团队绩效。因此，提出如下假设：

H2：愿景型管理人员可以利用提高团队的凝聚程度给团队的绩效带来正向推进作用。

(五)团队公平氛围的调节作用

团队内公平的气氛受领导与职员间、成员与成员之间的信息分享程度、团队成员之间的磨合情况、领导者的行为方式等众多因素的共同影响。团队的公平氛围包含三个维度：结果公平、程序公平、交互公平，领导者可以通过了解员工间的差异程度、干预员工的情绪、满足员工的情感需求等方式影响员工对公平氛围的判断。

团队成员对公平氛围的感知程度越强说明他们越能感觉到自己的重要性，更能够在团队中体现自己的价值，从而职员们也会更好地彼此扶持，加强彼此之间的凝聚程度。反之，如若成员们对公平氛围的感知程度较低，则成员就会因为感受到不公平的待遇而变得消极。因此，提出以下假设：

H3：团队公平氛围在愿景型管理人员与团队绩效之间起到调节性的作用，即团队公平氛围越强愿景型领导与团队绩效的积极影响越强。

图1 理论模型

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

鉴于调查的困难性以及多种条件的限制，仅对辽宁省锦州市的15 家大型企业的工作人员(不包括高层的管理人员)进行了调查，问卷通过采取现场直接发送、互联网发放问卷和发送email 等形式进行。共发放问卷200 份。基于问卷答题不完整等原因对无效问卷进行删除，最后进入统计分析的问卷是138 份，包含20 个团队，最后有效的反馈率为69%。

(二)量表设计与变量测度

愿景型领导测量的量表采用的是 1994 年Conger 等人研发的魅力型领导的愿景进行测量的，包括评估领导者是否有能够激励成员的团队愿景；领导者能否将团队愿景有效地传达给下属等6 个具有代表性的题目。

团队公正氛围的测量采取的是Colauitt 等研发出来的评价量表，包括三个构念：结果公平、程序公平和交往公平。结合我国企业自身实际状况，选出了6 个具有代表性的题项：“在团队的决策中能够表达自己的观点与想法”“团队的分配制度具有规范性，应该能够可以满足大部分人员基本需求”“团队的成员可以相信上司的评价标准是公平的”“团队领导安排给我的任务量指标是合理的”“团队成员获得的报酬与自己付出的努力相称”。团队凝聚力测量的量表采用的是瞿畅博士论文，将团队凝聚力分为两个维度进行测量：工作任务凝聚力和情感联系凝聚力。

修改后的量表包含7 项题目，其中情感凝聚力包含3 个：“团队拥有温馨和谐的气氛、职员们彼此信任”“我喜欢与身边周围其他职员进行互动”“团队中职员的比拼关系高于互助关系”。任务凝聚力包括4 个：“团队中所要实现的工作不是单一的一个成员就能完成的”“我会寻求其他的工作机会，如果有合适的工作，我将离开现在的单位或团队”“团队中职员之间需要同心合力才能完成团队的愿景”“团队中职员不需要合作就可以达成目标”。

团队的绩效测量参考的是Aalder 和Hackman在1990 年提出的绩效测量量表，该量表包含两个维度：任务绩效和情感绩效。任务绩效主要阐述成员在团队中为实现目标各项任务的完成情况，包括时间上的要求和质量上的要求；情感绩效反应的是员工之间相互合作、沟通交流情况以及团队成员对任务的满意情况等。一共有10 个题项，其中测量任务业绩的题目有“我们团队可以在计划时间内完成任务”“我们团队能在预算范围内完成任务”“我们团队完成的任务达到了标准”“我们团队的工作效率很高”“团队能够应对新的变化，并采取措施保证愿景的实现”；测量情感绩效的题目有：“团队成员间的合作非常愉快”“很高兴能够与团队中的其他成员继续合作”“成员对一起合作的方式感到满意”“团队职员间的联系比之前更加和谐融合”“团队成员对团队的管理方法感到满足。

四、实证结果与分析

(一)问卷信度和效度分析

信度即可靠性，最初是斯皮尔曼在心理学中使用的。所谓可靠性分析，就是检验综合评价体系“信用”的高低，即可靠性、科学性和合理性的理论和手段。以Cronbach’s Alpha 可靠性系数为衡量指标。

效度是有效程度，有效性是可以通过一些方法测量出所需测量的事物的程度。效度是指所得结果反应所考察内容的程度，所得结果与考察内容吻合程度越强，则效度越高；反之，则效度越低。主要用KMO 和Bartlet 来检验量表的有效性。使用spss 统计的分析数据的可靠程度及效度。

由表1 可知，收集到的数据信度及效度都较好，可以继续进行分析。

(二)中介效应检验

在完全不考虑调节变量的影响效果时，愿景型领导者与团队的绩效情况的影响呈现显著正相关(系数为0.9677，p 值为0.0008)，且在95%的置信区间下，该置信区间不包含0。所以假设1 得到支持。将团队凝聚力放入以团队的绩效水平为因变量的回归方程中，根据Bootstrap 结果可以发现，愿景型领导和团队绩效的间接效应值为1.8117，且置信区间为[1.0628，2.2082]，0 不在区间内，因此，中介的效果获得了验证，假设2 也得到支撑。

表1 问卷的信度及效度分析结果

(三)调节效应检验

因变量为团队凝聚力，自变量为愿景型领导，调节变量为团队公平氛围，Int-1 为自变量的愿景型的管理人员与团队公正的气氛为交互项的回归，愿景型领导的系数为0.3451，p=0.0000(显著)，调节变量团队公平氛围的系数是0.2822，p=0.0000(显著)，愿景型管理者与团队公正气氛的交互项的系数为0.2861，p=0.0348(显著)。由交互项的R2 小于0.05，说明存在调节效应，且由于交互项的可信间距为[0.2654，0.8994]不包含0，所以说明团队的公平氛围对愿景型领导与团队凝聚程度的影响显著，即假设3 成立。

(四)被中介的调节效应

被中介的调节效应是指自变量和调节变量二者通过交互作用影响中介变量，进而对结果变量产生影响。此调节变量的调节作用可以通过中介变量进行传递，换言之，中介变量代替了原来的调节变量，改变了自变量与因变量之间的影响程度。团队公平氛围作为调节变量的被中介的调节效应检验见表2。

根据表2，首先，查看调节变量团队公平氛围对因变量团队绩效和自变量愿景型领导的直接调节作用，结果如表所示，按照知识能量平均水平再加减一个标准差，划分出低中高三种效应程度，其相应的置信区间为(LLCI=0.2706 ULCI=0.4209)(LLCI=0.2164 ULCI=0.3534)(LLCI=0.1004 ULCI=0.1547)，不包括0，说明直接调节作用明显。然后查看团队公平氛围对自变量愿景型领导、团队凝聚力对因变量团队绩效的间接调节效应，即被中介的调节效应，(LLCI=0.0644 ULCI=0.1376)(LLCI=0.0658 ULCI=0.1308)(LLCI=0.0776 ULCI=0.1289)均不包含0，说明间接调节作用显著。

表2 团队公平氛围作为调节变量的被中介的调节效应检验

五、结论与不足

(一)研究结论与启示

本文提出了一个被中介的调节模型来讨论愿景型领导对团队绩效的影响，通过实证检验本文所提出的三个假设分别得到了支持。通过对结果的分析研究，愿景型管理人员和企业团队的绩效水平呈现突出的正相关；团队的凝聚程度正向影响愿景型领导和团队的绩效二者之间的关系；团队公平公正的氛围正向调节着愿景型领导者与团队凝聚力之间的关系进而影响着愿景型领导与团队绩效之间的正向关系。因此企业的领导者应该规划真实的具有影响力和吸引力的未来，吸引企业员工并使其有目标有方向地努力促进企业的进步与发展。在团队氛围的营造方面，应该建立相关的制度，使员工职责明确、权力分明，充分使每个人的能力都得到充分的体现；注重企业文化建设，提高员工的工作热情，营造一个相互理解相互关心的集体，使每个人都能够觉得自己被公平对待、都觉得被重视，自己的价值得到了认同。

本文为企业提高团队绩效进而获得较大的竞争力提供了理论参考，企业既应该注重愿景型领导也要考虑员工的心智情绪，给员工营造公平的工作氛围；此外也需注重上下级的交流情况，职员间的情感联系情况，从而提升团队的凝聚力，这些都将对企业的团队绩效产生积极的影响。

(二)研究局限

本文显然还有一些不足，一些潜在价值问题的研究有待后续探索。第一，本文研究使用的是截面数据，这会导致研究结论局限于相关关系研究，未进行纵向跨时间的研究。第二，本文只研究团队凝聚力的中介作用与团队公平氛围的调节作用，可能还存在其他变量的中介调节效应。第三，本文使用的数据样本不多，未来后续研究有必要扩大样本量与覆盖面进行实证研究。