张进，周航，李颂

大范围空域优化中的多项目管理模式研究与实践——以临时航线调整为例

张进，周航，李颂

（民航华北空中交通管理局，北京 100621）

北京大兴国际机场是国家发展一个新的动力源，围绕其所进行的一系列规划、筹建工作是近年来民航业界关注的焦点。大兴机场投运后，针对其周边空域所进行的优化项目已经启动，旨在进一步理顺华北地区的空中交通流结构，保证京津冀机场群的航班正常性。针对大范围空域优化影响范围广、涉及单位多、协调难度高的特点，从宏观、微观层面对临时航线调整子项目的要点与难点进行分析，提出了适用于此项工作的多项目管理模式，旨在为后续优化中的组织与管理提供一种工作思路。

空中交通管理；多项目管理；空域优化；临时航线

业务单位在同一时间段内可能会面临需要同时完成多个项目的情况，如何高效、经济地并行管理好众多项目是项目管理领域关注的核心问题之一。为了实现各类资源的最优配置，项目管理中常常采用多项目管理方法，所谓“多项目管理”，是指能够科学有效地利用现有资源，通过加强组织协调各个子项目计划、优先权以及控制方式等，防范可能出现的多类型冲突，进而提升各部门的工作效率，最终保证按既定目标完成所有项目的一种科学管理方法。此类方法被广泛应用于各个领域的项目管理中，取得了良好的社会与经济效益。

2019-10，北京大兴国际机场开航以后，与之配套的新空域方案导致全国航路航线网发生了重大变化，经过超过半年的磨合，目前已进入优化阶段。以空域优化重要工作之一的“临时航线调整项目”为例，涉及北京、天津等多个民航管制区，与近40个民航业内单位密切相关。如果采用传统管理模式的空域管理方法，易出现项目周期长、部门责权不清、协调问题冗余等现实问题，不仅影响项目完成进度，也会影响项目完成质量。因此，需要在项目管理中引入多项目管理模式以进行必要的创新与实践，由地区空域管理部门集中组织与协调，各单位相关专业人员并行推进，形成有机整体来适应项目总体需求。

1 全局性临时航线调整问题

临时航线是一类有条件使用的航线，即在该区域空域管理方不使用或对其他空域用户不构成影响时，提供民航航班临时使用，并实现某种特定功能的航线，是对固定航路航线网络的有力补充。在中国现行的空管运行体系中，临时航线被广泛运用于全国各个区域，尤其是在航空运输繁忙的区域更为普遍。一方面可以提升航空公司的运营效益和效率；另一方面可以有效降低管制空域的复杂性[1]，为构建安全、高效、绿色的空域环境提供有力条件。

1.1 全局性临时航线调整必要性

在大兴机场配套空域调整之前，华北地区临时航线为44条，其中对外开放的临时航线总计27条，国内航班临时航班总计17条。空域调整之后，由于固定航线网发生重大变革，单以“航线能否连通”的角度初步分析，原有的44条临时航线中仅余16条临时航线可以与新航线网衔接，可用比仅为36.3%。如果再考虑机场飞行程序调整、班机航线走向调整等深层次因素，实际可用的临时航线数量及相应的占比会进一步下降。

1.2 临时航线调整思路

目前的临时航线调整方法包括取消、调整、新辟三种方法。一般采用“先取消、再调整、最后新辟”的串行工作顺序来进行。取消航线时，应注重精简原则，对于管制员或是机组来说，航线及导航点数量选择过多并不一定就是有利条件，一些无明确功能或是不合理的航线应当适当取消，尽可能降低对既有管制/飞行习惯的不利影响；调整航线时，应注重实用性原则，尽可能保证与原有航线使用方法一致性，降低后续管制工作中的协调难度；新辟航线时，应考虑各单位所处的发展阶段，分层次、分步骤、分难度推进，不宜一次启用过多的临时航线，可以根据实际情况，按月或是按季度的方式逐步增加飞行方法。

2 项目管理模式分析

经典管理理论中，常见的项目管理组织形式包括事业部结构、职能结构、直线结构、直线职能结构以及矩阵结构等类型[2]。

以事业部、职能、直线结构为主的传统项目管理模式组织简单，项目经理具有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高、决策速度快，比较适合有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用该模式。但上述组织模式也存在一定缺点，受其组织方式限制，难以适应特大型、多任务并行的大型工程项目。在有限资源条件约束下，当业务规模越来越大时，项目数量日益增加，不同项目之间将存在利益和资源的博弈，不利于形成有机整体来满足业务需求，也不利于提升核心竞争力。 综上，在遇到需要并行处理的大型项目时，越来越多的业 务单位或企业倾向于使用矩阵结构的管理模式来进行项目管理。

矩阵式结构的优势包括：兼有职能式和直线式职能划分的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性分配；具有较好的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发。该模式适用于项目规模大、协作性强、组织难度大的非长期项目，尤其是一些重大攻关项目。全局性临时航线调整工作即属于典型的此类项目，可以采用矩阵式管理模式。

矩阵式项目组织架构主要分弱矩阵、强矩阵两类。弱矩阵组织结构是指项目管理部门参与协调但不处于主导，而由职能部门为主进行主导的一种方式[3]。在弱矩阵组织架构中，项目管理部门对职能部门发出“支持性”工作请求，职能部门负责人提供“指令性”反馈建议或意见，原则上项目管理部门对这些指导意见应当采纳，不得随意改变。在强矩阵组织结构下，项目管理部门向职能部门发出的是“计划性任务”，职能部门向项目管理部门提供的是“咨询性、指导性”意见[4]。

3 多项目管理在华北临时航线调整项目中的实践

3.1 华北地区临时航线调整管理模式初步分析

分布于华北区内的临时航线不仅涉及到华北地区空管服务单位还涉及到周边西北、中南、华东、东北多个地区的空管服务单位、相关若干中小机场管制部门、程序设计单位。

在项目进程中，空域管理部门采用了多项目管理模式的思维，并且在并行管理模式中进行了一定程度上的创新——将与外部民航单位的协调纳入项目管理；关键子项目的解决方案中引入了多子项目组会商机制，解决了多项目并行处理中的冲突问题，为最终制订调整方案提供了坚实的基础。

3.2 项目管理方案

在项目开始阶段，根据既往大型空域调整项目的成功经验，首先运用了专家分析法。将临时航线根据“使用功能”进行了划分，而没有采取“按单位划分”、“按管制扇区划分”的传统规划方法。最终确定在13个热点区域进行并行处理，如图1所示。每个区域根据涉及单位的性质进行分类，再由华北地区空域调整总体规划组进行统一的协调，形成了以“弱矩阵模式为主、强矩阵为辅”的并行处理方式。

图1中的每个热点均旨在解决多个特定问题，比如1号区为“京津冀机场群至华东方向”临时航线区、2号区为“北京终端管制区内机场至日韩方向”临时航线区、3号区为“石家庄进近进出港”临时航线区等等，按照问题推进难度与紧迫程度成立13个子项目小组，为进行并行处理提供了基础。

之后针对13个热点区成立13个子项目组，项目组成员由地区空管局空域办公室专职人员、各管制单位空域管理职能业务部门专职人员组成，一名成员可对应多个子项目组，子项目组成员再与地区项目总体负责人构成强矩阵式的管理关系，形成一套体系完备的闭环流程。全局性临时航线将会涉及大量的外部单位，协调关系将会占据项目的50%以上工作量，考虑到此点，项目进行中将外部单位进行汇总并列入到并行处理体系中，与13个项目小组进行关系映射，在原有多项目并行管理体系进行了体系上的有益创新。

实际工作中，每个热点区对应的项目组可视为一个“项目管理部门”，而每个单位（含内部、外部单位）即项目管理中的“职能部门”，如图2所示。单就一个项目组关系看，符合弱矩阵式管理架构的部分特征，形成了“准弱矩阵”，理论上由各职能部门（相关空管单位）向“项目管理部门”提供专业性决策意见，项目组负责具体的组织协调。但是，这里的具体情况与一般管理理论中的弱矩阵模型存在一些区别，项目组成员大部分曾在职能部门任职或由职能部门抽调专门从事此项目的业务专家，本身也具有丰富的实际经验。精通业务背景对于项目而言利大于弊，可以由项目组率先制订方案，再进行有针对性的协调；在协调过程中可以发挥本职优势，与职能部门进行沟通更为便利；在与外部单位进行协调中，大部分工作可以由项目组成员为主来进行，大幅节省职能部门的人员资源。从该背景看，项目又兼具强矩阵的一些特征。

图2 项目矩形组织结构示意图

3.3 项目管理中的收益分析

3.3.1 机动灵活的人员构成形式

全局性临时航线调整属于大范围空域调整的一类，无论是在国际上还是国内出现该类项目的概率不高。空域管理部门、空管单位从人力资源角度出发不会储备过多的专业人员，当面对此种情况时，需要通过更为科学的管理方法去合理分配人员和资源，从而在规定时间内完成项目目标。

本项目中，每个项目组的人员由地区空管局空域办公室成员、各管制单位空域管理职能业务部门成员组成，由于每个项目难度不一，复杂的项目（如区域1）涉及4个内部单位、2个外部单位，而简单的项目只涉及2个内部单位，不涉及外部单位。因此在人员配备上可以进行灵活配置，简单的项目可由两三名人员完成，复杂的项目由六七名人员协同完成。一名工作人员可以同时参加多个热点区域项目组。所有热点项目组定期向地区空管局空域办公室负责人进行项目汇报，由该负责人进行项目监控与管理。

3.3.2 快速响应的内部沟通机制

每个热点区项目组均包括所涉区域所在单位空域办公室成员（至少一名）。在方案制订过程中，该名成员一方面可以自行与待协调单位进行沟通，制订初步方案；另一方面，也可以与所涉区域的管制一线负责人进行即时联系。不同的意见将整体反馈到该热区规划组中进行精细化商议。由于空域调整涉及到安全因素，因此，任何空域调整的细节部分都可能出现不同的意见，项目组内部存在不同意见时，将依然采用专家法进行商议，在妥善考虑各方意见后再确定调整方案。

以目前的项目经验看，采用这种方式可以大幅缩短项目完成周期，避免了既往通过协调会议、异地现场调研、人员访谈等相对耗时的工作流程。

3.3.3 高效及时的外部沟通机制

空域调整，尤其是航线调整不免会涉及到本地区管制单位外的诸多外部单位，如图2所示。每个热点项目组在启动子项目前，就可以因地制宜地明确待协调单位。这些单位不仅包括其他空管单位，也可能涉及到各个地方机场（非民航空管提供管制服务，比如唐山、忻州等中小机场）及其委托的飞行程序设计单位。

项目组直接与上述单位进行协调与沟通，也大幅度降低了以往协调周期过长的问题，而且还达到了汇总各方意见的良好效果，所得到的临时航线调整方案兼顾了空管、机场等多方利益，将在未来运行中发挥更大的实际作用。

4 未来展望

大兴国际机场开航已有近半年时间，周边空域的配套调整方案留给整个航空业界较大的空间去进行持续优化和理论创新。本文以空域优化中极为重要的全局性临时航线调整项目为研究对象，借鉴项目管理领域内的多项目并行处理管理思想，采用构建管理矩阵的方式来处理华北地区临时航线调整项目，旨在为后续空域优化工作或其他地区的大范围空域调整提供一种工作思路。

［1］张进，胡明华，张晨.空中交通管理中的复杂性研究［J］.航空学报，2009（11）：3-4.

［2］马陈程.多项目并行协作计划与调度的多目标优化模型［D］.扬州：扬州大学，2018.

［3］高珊.关于多项目并行管理模式在项目管理上的应用［J］.上海企业，2014（4）：60-62.

［4］孙磊，吕宏，李洋洋，等.多项目管理冲突问题的分析与解决［J］.价值工程，2018（3）：31-32.

V355.1

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2020.14.045

2095－6835（2020）14－0111－03

张进（1980—），男，江苏南京人，交通信息工程及控制专业博士，民航华北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制专业工程师，研究方向为空域管理、空域复杂性、项目管理。周航（1973—），男，北京人，民航华北空管局空中交通管制部部长，空中交通管制专业高级工程师，研究方向为空中交通管理、项目管理、人力资源管理。李颂（1986—），男，天津人，民航华北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制专业工程师，研究方向为空域管理、空域规划、项目管理。

张进。

〔编辑：张思楠〕