吴文娟

摘 要：战略规划体系、产品开发体系、生产制造体系、营销服务体系四大体系构成了汽车企业最强大的核心竞争力，而产品开发体系更是汽车企业管理体系建设的重中之重，笔者结合长期的产品开发项目实践与理论标杆学习，以及在产品开发体系建设方面的经验与思考，初步总结提出了汽车产品开发体系模型以及体系建设的方法。

关键词：汽车产品开发;产品开发体系;模型方法

1 前言

汽车新产品开发工作是一项高度复杂的系统工程，需集成机械、电器、人工智能、软件开发、动力学、热力学、振动噪音、工艺、化工、设备等不同专业知识，在满足国家汽车行业几百项法规标准及企业上千项更严苛的技术标准基础上，还需满足消费者在意的高颜值、高安全、更智能、更舒适等高感官体验要求。一个成功的汽车企业必然有四个强大的体系：战略与规划体系、产品开发体系、生产制造体系、营销服务体系。而产品开发体系作为汽车企业战略规划落地以及价值产出的载体，更是企业管理体系建设的重中之重。

2 什么是产品开发体系

体系，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统;管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的体系。在汽车企业这样的生态环境中，体系主要指由人、组织、流程、标准、技术、制度、工具与IT系统等相互关联的系统组成的有机整体。根据汽车产品开发规律以及逻辑推演，本文提出了汽车新产品开发体系模型，并将模型分为四个层级，如图1所示：

第一层，决策委员会及管理机构，一般设有战略决策委员会、产品开发决策委员会、技术决策委员会等高层决策机构。第二层，主营业务流程，含需求管理流程、产品规划企划流程、产品开发流程、技术创新流程;第三层，支撑流程，含项目管理流程、质量管理流程、采购管理流程、成本管理流程、财务流程等;第四层，信息与数字化基础建设。在模型的侧面，流程、方法、工具、技术标准、制度等是产品开发体系文件的承载主体。

3 产品开发体系建设与方法

汽车新产品开发过程一般可以分为产品预研、项目可行性研究、产品概念设计、产品详细设计、产品设计验证、量产生产准备、车型上市等7个主要阶段，尽管各企业对阶段的切分不尽相同，但由于汽车技术开发的规律是一致的，所以无论分几个阶段、叫什么名称，汽车开发流程阶段本质上都大同小异。汽车新产品开发活动的管理基本以项目管理的方法进行，含项目启动、项目批准、项目投产、项目结题等四个环节。汽车新产品开发主要流程阶段如下图2所示：

那么，如何建设企业的产品开发体系呢？从图1的四层产品开发体系模型分析可以看出，主要包含四个层面的建设，这四个层面的建设都应围绕汽车新产品开发主要工作流来制定。

3.1 顶层管理决策机构的建设

首先，是第一层的顶层管理决策机构的设定。根据汽车研发的特点，产品开发体系最重要的决策内容主要包含有企业产品规划、技术路线规划、产品开发项目投资、重大技术或造型方案的决策等，因此企业最首要是明确相应的决策委员会进行以上内容的决策。有时我们发现有些企业的决策体制设计不完整或不合理，这会造成产品开发体系的运作效率比较低;此外，各决策委员会的负责人和委员设定很关键，要在确保各项重大决策的系统性、前瞻性、准确性的前提下纳入相应的、合适的、有专业背景的高管人才;需特别注意的是在明确决策委员会决策范围的同时，为避免决策者和实施责任承担者职责不统一问题并避免决策结果的重大偏差，决策体制也应明确决策者所应承担得决策责任和后果，从而保持决策的上下对齐。

3.2 主要业务流程的建设

企业应当做好四大主要业务流程的建设，含需求管理流程、产品规划企划流程、产品开发流程、技术创新流程。首先是需求管理流程的建设，从图1中的箭头指向关系可以看出，需求管理流程是产品规划企划流程、产品开发流程、技术创新流程的输入，需求是企业对行业、趋势、市场、客户的洞察研究后整理出相应的需求点，较长期的产品、技术需求会纳入产品规划企划或者技术创新的范畴，较近期的需求可以直接纳入产品开发流程中进行开发。其次是产品规划企划流程的建设，产品规划企划流程则是承接需求研究结果的主要载体，产品规划企划决定了汽车的产品战略与矩阵，是企业必须做好的功课，由于产品开发投资巨大、开发周期长，没有好的产品规划企划流程建设与方法，產品开发很可能陷入方向性的判断错误和恶性循环，容易出现竞争对手有什么我们就干什么，想到哪里就干到哪里等系列问题，缺乏战略定力与前瞻性思考。再次是产品开发流程的建设，产品开发流程是这四大流程中最复杂、业务量最巨大的流程，产品开发流程往往由一个主干流程（整车开发流程）和几十个子流程（含性能开发流程、各子系统开发流程、软件开发流程、各类测试流程等）构成，我们做过一个统计，仅仅围绕一级整车开发流程建设，至少需要约80人.月紧密配合讨论优化，因此庞大的产品开发流程的建设不是一朝一夕建成的，需要有恒心的、有组织的、有实践经验的专业人才去建设。然后是新技术创新流程的建设，新技术创新的目的是给产品开发准备“货架”与“子弹”，往往复杂的新技术开发周期很长，需要提前于产品开发启动前完成大部分的技术开发和验证工作，因此技术先行、平台先行是企业需要贯彻的研发理念，企业在技术储备不足的情况下，直接进行产品开发，可能会产生开发周期过长、开发等待成本过高、开发投资巨大而中途失败等后果，新技术创新工作是企业技术不断向上的主要源泉。需要特别注意的是，这四大主要业务主干流程相互影响、制约，其中一个流程的不完善或缺失都极有可能引起产品开发的结果失败。

3.3 支撑业务流程的建设

支撑业务流程的建设与主要业务流程相辅相成，缺一不可，支撑业务流程主要包含如项目管理流程、质量管理流程、成本管理流程、采购管理流程等。每一个支撑业务流程的建设都是艰巨而意义重大的。我们以其中的成本管理流程建设举例，产品物料成本是汽车企业生产经营的主要成本之一，成本管理的成功决定产品开发的成功，所有产品开发的目标都是希望研发出高价值、低成本的产品，汽车新产品开发的成本管理流程主要包含整车成本目标制定、成本目标分解至系统零部件、目标管理、VAVE、供应商定点、成本数据库建设等主要流程和方法，以成本目标制定流程举例，整车目标制定主要由反推法和正推法两种主要方法最后综合而定，反推法是根据产品的预计售价、配置、企业经济性模型等要素计算得出应达到的成本水平，正推法是根据产品要求的商品性目标、技术规格、造型方案等累积计算得出成本预计水平，往往正推法和反推法有一定的成本差距，需要项目团队反复讨论修改，最后形成统一的成本目标，并逐步分解至相应的系统、零部件级别的成本目标，从而开展后续开发阶段的目标管理。从以上举例过程来看，汽车产品开发流程的建设绝不是像编几个流程图发布一下这么简单，也不是流程图发布后拧水龙头那样就自动产出了，而是需要大量的专业人才运用知识、方法、实践经验去建设流程，流程是企业运行的基础、是新产品开发的高速公路、是企业建设的基本功之一。

3.4 信息化系统的建设

信息技术和通信技术的飞速发展使数字化、信息化、互联化、在线化、智能化的应用越来越深入，以数字化为基础的智能产品、个性化定制、精准营销、网络化服务不断涌现。企业从传统生产经营方式向数字化转型势在必行，众多企业纷纷加入到这一浪潮之中，其中华为、美的等企业的数字化转型取得了明显成效。如美的借助数字化转型加快了传统业态下设计、研发、生产、运营、管理、商业模式等的变革与重构，从单一品类单一国家运作成功转变为多品类和全球运营的企业集团，营业收入从2011年的1341亿增长到2017年的2400亿，数字化转型为其带来巨大收益。因此，传统的汽车研发技术、管理技术必然要与智能化的方式相结合才能达到时代的要求，各大汽车企业在信息与数字化的持续大量投入也决定了企业未来的竞争力。汽车研发的所有业务工作都可以通过数字化、在线化来开展，包括造型设计、工程设计、仿真分析、软件开发、项目管理、供应商管理、成本管理、质量管理等。

值得提醒的是，有些企业往往在业务流程和决策机制体制还没有理顺的情况下，盲目的大量投入信息与数字化的建设，往往结果是失败的，业务流程的清晰与高效是IT系统建设的基础，IT与流程方法工具的紧密结合才能给企业带来最大的价值。

3.5 企业技术标准的建设

产品开发的质量与性能指标设定主要依据企业的各项技术标准而设定，过低的技术标准会造成产品质量较差、消费者不满意，而过于严苛的标准会造成过冗余设计、产品成本上涨从而损失产品在市场的竞争力，因此企业的各项技术标准应综合产品的质量要求、成本要求、过往产品的市场质量表现等要素来不断修订，是一个长期的工作。需要特别说明的是，企业的技术标准修订应该在企业高层统筹下修订批准，避免各部门自行修订各自为战。

4 矩阵式管理体制设计

汽车产品开发体系建设离不开矩阵式管理的组织体制的设计。通常有三种常见的企业组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织，由于已经有很多文章列举了这三种组织的优缺点比较，我这里不再赘述。企业选择哪种组织形式主要取决于其发展阶段和业务规模，归纳下来：（1）企业在业务量少、车型开发品种较为单一时，适合用项目型组织;（2）企业在业务量大、车型开发品种较多时，适用于矩阵式组织;（3）传统的职能型组织在研发型企业应用较少，可能在事业单位应用较多。我们研究时发现，各家企业实施矩阵式管理会存在不同程度的偏差，其主要原因是对产出线与职能线的功能差异理解不够，抑或是体制设计者没有良好的产品开发经验而难以理解彼此间的支撑关系，为了较好的理解产出线与职能线的关系，我们初步总结了产品线与职能线的定位职责与领导能力要求的差异如图3所示：

此外，也存在有些企业虽然宣称自己是矩阵式管理，但仅设立一些领导岗位，如产品线/平台总监、项目总监负责产品线/平台、项目的工作，但企业内部的权与利分配的制度设计仍然只有职能线，实际上这并不是真正的矩阵式组织。良好的矩阵式组织在奖金分配、人员考核权重等制度設计时会偏向产出线的各级责任人，而且在人才的培养、发展晋升通道的制度设计方面考虑了对产出线的发展放到同样的高度，这样矩阵式体制的设计比较完整。如图4所示：

在汽车研发企业，人们往往仍然存在以下困惑：项目总监和部门负责人的关系如何处理？如果技术决策有分歧，应该听谁的？公司领导和项目总监是什么关系，责权利如何分配？产品策划方案由谁来决策？造型方案的决策级别设定？项目奖金的分配制度应该如何设计等？ 根据汽车新产品开发的内容，决策内容大致分为一般技术方案、重大技术方案、产品策划方案、造型方案、项目的QCT、项目奖分配等主要内容，因此决策制度设计较为关键，既要体现公司管控下给与项目总监一定的授权、重大事项由高层把握、又要体现项目总监的责权利对等，往往可以按照以下决策体制参考，如表1所示。

5 结束语

汽车的产品开发体系是系统的、跨部门（甚至跨公司）、端到端的跨领域协作体系。基于以上建设理念的汽车产品开发体系，现已累计应用于80余个整车项目开发过程，全新车型平均开发周期为30个月，最快新车型开发周期为24个月，整车产品开发效率较高，对企业的快速发展形成了强有力的支撑，产生了巨大的经济收益。值得注意的是，产品开发体系建设应由高层亲自负责改进优化并自上而下进行推动，从而建设出更深层次、更广范围、更精细化的流程体系，使得项目可以更好更快更省地研发生产出高水平的产品。

参考文献：

[1]周辉著.产品研发管理.北京：北京理工大学出版社.2012.

[2]刘劲松，胡必刚著.华为能你也能.北京：北京大学出版社.2015

[3]James M.Morgan Jeffrey K.Liker著. 丰田产品开发体系.北京：中国财经经济出版社.2008.