中国家族企业发展成“隐形冠军”的实践困境与路径选择

2020-07-18刘云芬

财会月刊·上半月 2020年7期

刘云芬

【摘要】当前，民营经济已成为推动我国经济发展不可或缺的力量。在民营经济的发展中，涌现出一批优秀的家族企业，如何保证家族企业的顺利传承和平稳发展是学术界和实务界都非常关注的话题。基于此，从中国家族企业现实问题与德国“隐形冠军”特征出发，指出中国家族企业发展成为“隐形冠军”企业的现实困境，结合当前实际，探索中国家族企业发展成为“隐形冠军”企业的路径选择，最后提出相应的对策建议。

【关键词】家族企业;隐形冠军;品牌价值;实践困境;路径选择

【中图分类号】 F272 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2020）13-0124-5

一、中国家族企业与德国“隐形冠军”企业

1. 中国家族企业现状。在中国40多年波澜壮阔的改革开放浪潮中，民营经济从弱到强，不断发展壮大。 2018年习近平总书记在民营企业座谈会上的讲话充分肯定了民营经济的重要地位和作用，提出民营经济具有“五六七八九”的特征，即贡献了50%以上的税收、60%以上的国内生产总值、70%以上的技术创新成果、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量，民营经济已成为推动中国发展不可或缺的力量。在民营经济发展中涌现出一批优秀的家族企业，占民营企业80%的家族企业正全面进入代际传承的高峰时期[1] 。 “富不过三代”如同魔咒般反映出家族企业传承的高失败率与面临的严峻挑战[2] 。方太集团主席茅理翔也曾断言：在未来5 ～ 10年，将有一部分家族企业在交接班中消亡。由于家族企业的稳定发展对中国经济至关重要，因此如何保证家族企业顺利传承和平稳发展是学术界和实务界都非常关注的话题。本文将重点探讨这一问题，并提出对策建议。

著名经济学家李稻葵认为，在经历了金融危机后，德国的经济实力仍始终保持强劲，主要得益于其拥有一大批基业长青的家族企业。这些家族企业有无可动摇的行业地位、稳定的员工队伍、较强的创新精神和丰厚的利润回报，它们还是各自领域的翘楚，因此被称为“隐形冠军”企业。这一点对于中国家族企业实现基业长青具有重要的启示意义，对于中国经济的发展也非常重要[3] 。

2. “隐形冠军”企业的发展历史。 “隐形冠军”这一概念是由德国著名的管理学家赫尔曼·西蒙在1986年首次提出。德国经济的主要力量并不是那些显赫的大企业，而是默默无闻的中小企业。它们都是世代相传的家族企业，被称为“隐形冠军”。德国“隐形冠军”企业具体是指： ①企业的销售额不超过50亿欧元; ②在某个细分领域市场上该企业品牌位于世界前三名，或者是领先的生产商; ③企业并不张扬，社会公众基本不知道它们的存在，为了避免遇到竞争对手，它们是“隐形”的。在经济困难时期或金融危机时，这些“隐形冠军”企业仍然保持稳定发展，它们比其他公司复苏得更快，具有很强的韧性。 2014年，西蒙在全球范围内找到2734家这样的“隐形冠军”企业，各国“隐形冠军”企业数量情况如图1所示。

德国“隐形冠军”企业数量达到1307家，占比47%，而中国仅有68家。德国每百万居民拥有“隐形冠军”企业为16家，而中国每百万居民拥有“隐形冠军”企业仅为0.1家[4] 。研究显示，德国的大多数核心技术和创新产品都掌握在这些企业中，它们凭借技术创新和优质产品不断增加品牌效应，提高品牌价值，在全球细分市场上占据领先地位[5] ，造就了“德国制造”就是高品质的代名词。有学者研究西班牙“隐形冠军”企业后发现，这些企业都具有一定的知名度，有强大的品牌效应，能够不断开发新产品和新技术，非常注重产品专业化和品牌价值的提升。当前，中国家族企业正处于代际传承阶段，急需转型升级、顺利完成传承，同时也要提升企业的品牌价值，像德国“隐形冠军”企业一样，成为细分市场的领跑者，持续专注产品质量的提升，为提升中国品牌形象率先做出典范。

3. 中国家族企业与“隐形冠军”企业的耦合。邓地等[5] 的研究显示，中国“隐形冠军”企业基本是民营（家族）企业，平均生存时间达15年，远远高于中国民营企业3年左右的平均时间，它们多数经历了中国经济的混沌、低迷、过热、宏观调控等各种困境中所遇到的挑战与诱惑，不但成功地生存下来，而且一直保持着较高增长。正如华为总裁任正非曾感叹道： “什么是成功？经历了九死一生还能好好地活着，才是真正的成功。”[6] 因此，中国家族企业在这样错综复杂的商业环境中生存本身就是一个巨大的挑战，笔者认为，要想持续生存下去可以借鉴德国“隐形冠军”企业的商业模式。

西蒙所提及的德国“隐形冠军”企业大多有半个世纪甚至100多年的历史，他们多数都是世代相传的家族企业，比如德国最古老的缝纫产品企业起源于1340年，至今已传到了家族的第16代。这些“隐形冠军”企业的特点就是：它们虽然很普通，没有特别出众的年增长率，但能够在较长的時间里保持着稳定、不断进步，并且以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月中实现了几何级数的扩张。它们坚持走高质、高价路线，有意保持自身的“隐身”状态，只与一些关键客户保持联系，极少在媒体和公众面前曝光，甚至是尽可能地减少企业知名度[7] 。西蒙用三个圆环来总结“隐形冠军”企业的特质，如图2所示。

目前，中国的不少家族企业以发展成为行业“隐形冠军”为目标，为了让企业基业长青，它们也尝试了很多方法，如福耀玻璃、方太集团、新希望集团等通过学习并借鉴德国“隐形冠军”的商业模式，平稳度过了传承期。但也有一些家族企业在传承的过程中逐渐消亡，如海鑫集团、海翔药业等。家族企业本身就具有非常强大的凝聚力，有条件将专注优势演变成企业文化，将产品做到极致，成为小而强的行业内“隐形冠军”。因此，在经济转轨的重要时期，家族企业作为中国经济发展中的重要组成部分和主要力量[8] ，需要具有“隐形冠军”企业的策略和特质，顺利实现企业传承。

二、中国家族企业发展成“隐形冠军”企业的实践困境

由图2可知，最里面一环是有雄心壮志的强力领导者; 中间一环是领导者的创新能力和高素质、高效率的员工; 最外面一环是“隐形冠军”企业专注于做细分市场，深入客户、忠于客户，以全球化为导向。仔细探究德国“隐形冠军”企业的成功之路，可以发现这些核心要素造就了“德国制造”从耻辱到骄傲的蜕变奇迹[9] 。笔者认为，中国家族企业发展成为“隐形冠军”企业，存在四个方面的现实困境，具体分析如下。

1. 中国家族企业缺少较高技能的工人。高素质的技术工人是德国产品摆脱“劣质廉价”代名词的关键因素。 “千工易遇、一匠难求”，高素质的工匠是德国推进制造业高质量的根本。对于制造业来说，最重要的资产就是成熟、训练有素的产业工人。因此，德国制造业“隐形冠军”企业的核心竞争力就是这些具有专有性能力的产业工人，他们个个都身怀绝技。比如，经过多年的经验积累，有的工人的手指非常灵活，随便拿起一颗螺丝钉就可以感觉出微米级的尺寸差异。正是有这样一群高技能的工人，德国“隐形冠军”企业才能生产出高品质的产品。德国制造企业在全球化背景下，不是通过转移生产线来降低成本，而是通过较高的生产效率和较好的产品品质赢得市场[8] 。

中国制造业家族企业的产业工人基本都是从职业技术学校毕业，并不像德国工人接受过高质量的职业培训。有时会出现“用工荒”，部分企业将目光瞄向那些技术学校来实习的学生，其实就是顶岗工作，这些学生的实习工作时间往往不足六个月，导致企业工人仍然短缺，这对于熟练产业工人的培养非常不利。与此同时，由于蓝领的社会地位不高、工作环境艰苦、工资待遇偏低、没有成就感，使得年轻人不愿成为产业工匠，导致中国家族企业非常缺乏技术熟练的一线技工[10] 。无论家族企业是抓创新还是谋转型，都必须要有一大批具有坚定、踏实、精益求精的工匠精神的高级技工。

2. 中国家族企业治理结构不完善。德国“隐形冠军”企业基本都是家族企业，大多数都不上市，主要是着眼于长期战略，避免企业受到资本市场的影响。并且一般是从银行借款，即以间接融资的方式筹措资金。因此，银行和企业的关系非常密切，从而形成了一种长期合作的伙伴关系。有学者研究发现，德国“隐形冠军”企业是由企业股东和利益相关方共同治理的，利益相关方主要包括银行、员工、社区、产业上下游等[7] 。

中国家族企业由家族控制，家族成员掌握企业经营权，形成了以血缘关系为主导的资源分配方式和公司治理模式，在中国契约环境不完善的背景下，以差序格局为导向的职务安排和资源分配，造成有些企业的董事会开成“家庭会”，有些企业成为“光杆司令”或“夫妻店”[11] 。海鑫集团就是一个典型的家族企业，共有7个股东和10个创业元老，董事长李海仓一人持股就超过90%，高层管理者也是由有血缘关系的家族成员担任，其他家族外部成员并没有话语权。在李海仓遇害后，李海仓的父亲决定支持他儿子李兆会接班，這种不完善的企业治理模式会对战略决策和企业绩效产生较大的负面影响。

3. 缺乏支持家族企业研发的科研机构。德国“隐形冠军”企业由于规模较小，在技术研发、资金投入等方面不如大企业，因此德国政府从各方面全力支持。德国政府通过建立科研机构，投入大量资金专门从事基础科学研究和应用开发，然后将研发成果转让给中小制造企业，弥补“隐形冠军”企业的研发不足，从而极大地增强了德国制造的竞争实力。著名的弗劳恩霍夫研究协会就是欧洲最大的公益应用科学研究机构。该机构有2.5万名科研人员，三分之二的科研经费都来自于德国政府，年度研发预算资金超过20亿欧元，每年可以研发出几千种技术应用成果[7] 。

虽然中国也有一些促进企业创新的研发平台，但缺乏由政府扶持的科研机构。研究表明，占据中国传统制造业半壁江山的家族企业普遍存在创新投入不足的问题。家族企业往往将保持或增加社会情感财富作为决策参考，认为研发活动会造成家族损失社会情感财富，因此会选择减少研发活动和创新投入的决策[12] 。另外，国内缺乏相应的研究机构和科研平台支持家族企业的创新，最终造成家族企业创新动力不足。

4. 中国缺乏造就“隐形冠军”企业的消费心态和意识。德国为何有如此多的“隐形冠军”企业？俗话说，有什么样的土壤就会生长出什么样的果树，有什么样的消费群体需求就会有什么样的产品品质。 “隐形冠军”企业所需的“土壤”就是德国民众的消费心态和需求，德国消费者对企业的产品和服务质量要求近乎苛刻，促使德国企业非常重视品牌价值。 “隐形冠军”企业在消费者心中的品牌形象并不是由广告、炒作以及营销方案形成的，而是在了解消费者的消费需求后，为消费者提供精准的客户定位和优质服务所形成的。因此， “隐形冠军”企业所做的就是主动去适应这片“土壤”，促使消费者非常认可“隐形冠军”企业的技术创新、服务和产品的质量，愿意购买质高、价高的产品。同时，这片“土壤”也促进了“隐形冠军”企业更好地迎合消费者的需求[13] 。

当前，中国消费者消费心态不成熟，对品牌不敏感，自我保护意识较弱，整个社会没有形成坚持质量为上的消费氛围。并且，消费者对价格很敏感，不注重产品品质，产品质量不高，出现“劣币驱逐良币”现象，导致整个社会缺乏造就“隐形冠军”企业的优渥“土壤”。

三、中国家族企业发展成“隐形冠军”企业的路径选择

1. 制定工匠培育长远规划，建立工匠晋升机制。中国家族企业要重视产业工人对企业的重要性，将培育工匠和弘扬工匠精神纳入企业发展的重要议事日程。一是从员工进入企业后，企业就应全方位致力于培养“时代工匠”的工作，打造一支真正的、适合家族企业发展的工匠队伍，为企业发展储备高技能、专业性工人。二是针对当前年轻人不愿意成为蓝领工人的现实，家族企业应对专业性工人制定一套晋升激励方案，除了合理的物质奖励和多元化的精神奖励，还可以通过培训、先进评选和员工疗养等方法，将业绩、能力与晋升相结合。三是可以借鉴德国的学徒制模式，年龄比较小的工人可以每周在企业里工作3 ～ 4天，再用1 ～ 2天在职业学校学习工作相关的理论知识，并规定学徒培训至少两年，费用由企业和政府共同分担。在培训以后，工人只有通过考核才能进入企业工作。为了提高工人的核心竞争力，还可以采用“终身雇佣制”，以持续进行培训和考核。

2. 完善家族企业治理结构。一是可以通过间接融资方式筹措资金，即企业与民营银行或合作银行保持紧密的合作关系。这些银行应了解家族企业的经营状况，甚至可以参与到家族企业的经营决策中。二是让员工参与到企业的经营决策中，高素质的员工是家族企业的核心竞争力，可以在家族企业中成立员工或职工委员会，员工不仅享有对企业经营的知情权，而且还有权参与到企业的经营决策中，使员工充分表达自己的利益和诉求，从而对家族企业有一种归属感。三是由股东和企业员工共同行使权利，从而减少委托代理问题。只有股东和员工都将提升产品质量、企业长期发展作为永恒目标，家族企业才会长久地發展下去。如方太集团就是家族所有、家族控制和职业化管理相结合的典型治理结构[14] 。

3. 建立健全创新激励机制，提高品牌价值。中国家族企业由于内生动力不足，自主创新能力较弱，因此需要在企业内部建立健全创新激励机制，注重发明创造和技术创新，增强品牌的技术含量和价值含量。一是需要鼓励员工进行技术创新，为创新提供一定的平台，建立员工技术创新激励机制。二是积极与科研机构合作，共同研制和开发产品和先进技术。三是加大产学研合作力度，引导创新资源向企业集聚，在合作过程中，形成以家族企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系。四是加强品牌的科技化水平，提升品牌价值，取得相应的产品竞争优势，维护品牌核心价值，最终提升中国产品在海外的形象。

4. 掌握核心技术和产品，建立全球业务链市场。中国家族企业应专注于做细分市场或行业的领跑者，培育细分市场的核心产品，这就需要企业通过国际化来分散产品集中策略风险，建立全球业务链市场，拓展市场空间。据调查， 79%的“隐形冠军”企业把自己的产品列入高端行列， 94%的产品都处于市场的成长期和成熟期，这表明“隐形冠军”企业的产品并不是新产品，市场上存在长期的需求，企业只有不断研发，才能使产品满足客户不断变化的需求[15] 。中国家族企业的产品要成为国际市场的领导者，就要提高产品的加工深度和软实力，不断研发，从而掌握核心技术，靠实力进入国际市场。同时，需要在产品中融入优质服务和系统整合，增强家族企业自身的管理水平，提升自身软实力。在走出去战略背景下，有实力的家族企业已实施国际化战略，比如万象集团通过积极并购与整合国外企业，购买和引进先进的专利与技术，巩固自身的技术实力。如今，万象集团已成为全球万向节专利数量最多的企业。

四、中国家族企业发展成“隐形冠军”企业的对策建议

1. 优化教育体系，培养具有工匠精神的高级技工。德国将职业教育视为经济发展的支柱，中国也应重视职业教育的发展。在人才培养方面，应改变培养过程中学校培训供给与企业需求不平衡以及理论与实践相脱节的现状，改变社会上唯学历、唯文凭的风气，优化职业教育体系。职业教育要因地制宜和整体规划，根据家族企业实际情况确定培训内容。政府对于家族企业的职业培训应给予一定的补助，充分发挥政府的宏观调控职能，合理有效地整合职业教育资源。还可以借鉴德国的“双轨制”教育，即工人在进入工作岗位之前，都必须接受企业开展的针对性岗位技术培训，在获得资格后方可参加工作。另外，德国工人的职业声誉与产品质量紧密相关，如果技术工人生产出的产品质量出了问题，工人就会被解雇，这为造就工匠精神提供了扎实的基础。

2. 重视顶层设计，提供制度保障。德国政府为聚焦未来重点尖端技术发展，以推进高技术战略为方向，制定了一系列提升核心竞争力的制度和政策，中国也开始逐渐在培育“隐形冠军”企业方面注重顶层设计。工信部于2016年发布了《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，于2017年公示了两批制造业领域的单项冠军示范（培育）企业的名单。政府致力于引导以技术为核心的中小企业，加强金融市场监管、打击投机行为，通过降低科技型企业的税费从而加强其技术创新和可持续发展。同时，引导社会重新树立对实践的认识。知识除了基础理论层面和应用研发层面，还有非常重要的是“干中学”，即制造行业的工艺和技术同样是知识，而且是典型的实践性知识，因此制造企业本身就是一所最好的创新大学。一方面，应为家族企业技术创新制定制度和政策，为相关研究机构提供经费，加强研究机构与企业的合作，以弥补家族企业的研发短板。另一方面，应加强中介机构建设。科技中介服务机构可以将企业和大学等联系起来，是联结科技和经济的桥梁，能有效提升家族企业自身的科技实力。

3. 为家族企业提供直接融资渠道。政府需要加大对家族企业的金融扶持。深化国有商业银行改革，如可以设立专为民营企业提供融资服务的金融窗口。大多数家族企业都没有上市，不能通过证券市场进行直接融资，因此政府需要为它们提供直接融资渠道，比如成立储贷银行或合作银行。为保障稳定性和规范性，这些银行应受到政府的严格监管。它们可以参与到企业经营决策中，形成长期合作伙伴关系，从而与企业实现共赢。

4. 营造重视品牌的消费氛围。在全社会范围内推动消费升级，引导民众消费理念从价格导向转变为价值导向，形成注重品牌的理性消费氛围。德国消费者高度认可和信任“隐形冠军”企业的产品，并愿意为此付出高价，他们看重的是价值而非价格。正是由于良好的消费心态和意识，促使德国的消费“土壤”孕育了更优的 “隐形冠军”[16] 。因此，中国也应营造重视品牌的消费氛围，引导消费者的理性消费，关注产品品质和价值，从而避免消费者购买到假冒伪劣产品。

【主要参考文献】

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[10] 佚名.中国制造业需要“工匠型”产业工人[N].时代新闻，2019-10-13.