林上金

摘 要：随着企业财务管理水平和手段的提升，财务工作已不再局限于本身，财务管理内容的宽度和深度需不断延展，以策略型和价值型财务为方向，以业财融合为目标，以财务派驻制为手段，从而实现对企业全方位多维度的管理和风险防控，为企业经营决策提供全面信息和数据支撑的财务管理模式成为公司发展的重要保障。本文主要从业财融合存在的问题和财务派驻制构建的策略两个方面介绍如何构建财务派驻制，从而深化业财融合体系，促进由核算型向策略型和价值型财务人员的转型。

关键词：财务派驻制  业财融合  策略型和价值型财务  转型

一、业财融合存在的問题

（一）业务发展与财务管理不匹配

随着公司业务发展的多元化，渠道拓展的纵深化以及渠道管理的精细化，公司内部协同日益紧密，但财务核算和管理手段相对单一，未能及时响应业务的快速变化，公司运营效益难以及时有效评估，科学合理的财务考核缺乏抓手。同时业务部门账本不清晰，预算项目开支情况不透明，全过程成本管控意识不强，资源利用效率低。

（二）业财工作目标不一致

因长期分工不同，部门扮演的角色存在天然的不一致，有时甚至会出现冲突。业务部门关注业务指标的完成 （如销售额和毛利）以及本部门的考核指标 ， 容易忽略业务指标背后将发生的资金成本、机会成本、税务成本等成本费用。财务部作为价值管理和风险防控部门，更注重整体资金使用效率和效益的提升以及风险程度，而且还需要站在公司整体以及报表披露的角度全盘考虑，有时业财之间难以实现完全的平衡。

（三）业财信息传递不及时

公司实际运转中， 业务部门往往冲锋在一线，而财务部门绝大部分时间是在后端做支撑和核算，很多业务活动在开展过程中只有在遇到资金和税务方面的问题时才会想到财务，寻求财务的帮助，而财务人员也缺少积极主动去参与业务活动的热情，当问题出现时双方才进行沟通，此时沟通的效率极低，一方面是因为业财信息不对称，另一方面是业财固有的思维局限，因此久而久之业务就丧失了对业财沟通的耐心和信心，认为能不找财务的则不找，更严重者将财务视为拦路虎，能不告知的信息尽可能不告知，业务模式和业务方案的制定一般仅停留在业务部门内部讨论，业务财务信息存在严重脱节，容易存在信息孤岛的情况。

二、财务派驻制构建策略

题和制约因素， 我们尝试以构建财务驻制，消除业财融合道路上的障碍和困难，致力于促进业务部门低成本高效能运营，将风险防控工作前置，从制度层面和执行层面双重保障业财融合体系的深化，为公司各项业务的经营发展保驾护航。

（一）实施组织变革

借鉴阿米巴组织模式原理，对公司内部组织架构进行变革。阿米巴经营原理分为经营哲学、组织划分和经营会计三部分。经营哲学作为指导理念，将企业划分成小的阿米巴，通过会计核算报表让经营者能够及时、清楚地掌握企业经营情况，实现“全员参与”的赋权式经营方式。参考阿米巴经营原理，对公司重新划分利润单元，将公司业务划分为若干个创利中心，每个创利中心派驻一名财务人员，将权利和责任同步下放至每个创利中心，财务人员派驻业务单元属地化办公，促进由核算型财务向经营性财务转型，财务人员从后端走向前端，直接介入阿米巴经营单元的运作。

（二）明确权利和义务

统一思想并明确财务派驻人员工作内容、职责和要求，除了常规的财务审核和监督职能外，赋予财务派驻人员更多业务支撑的职责，比如参与业务方案的设计和规划、协助业务部门开展业务稽核、所负责阿米巴创利中心的经营数据个性分析、降本增效举措管控、全成本虚拟核算等支撑工作，通过发挥财务派驻人员的专业知识技能， 让其成为链接业财纽带的桥梁。通过人员和工作的融合，以服务业务部门为主要目标，消除业务部门的顾虑，切实感受到财务派驻人员的作用和价值，使业财融合文化逐步深入到业务部门。

（三）制定绩效考核规则

为保持财务派驻人员工作的独立性和客观性，对财务派驻人员的考核分为两部分，一是财务部对其业绩进行考核，这部分占比大于50%，另外一部分是派驻的业务部门对其进行考核。考核内容包括个人专业能力、沟通协调能力、业务支撑能力、工作态度和效率等，最终考核结果将运用于个人评优晋升。同时由财务派驻人员组织开展定期的业务和财务沟通会，业财相关领导和同事参加，对财务派驻人员阶段性的工作进行汇报呈现。

（四）开展日常培训

对财务派驻人员定期开展专业知识及沟通综合技能的培训，加强财务派驻人员专业知识的储备和综合素质的提高，为更好胜任财务派驻工作提供坚实基础。同时也为财务派驻人员提供业务相关知识的培训，拓宽工作视野和培养业务视角，在实际工作开展中能更好的融入业务当中。

财务派驻人员不定期对业务部门开展培训，对涉财相关知识进行解读以及最新财务政策传达，以业务的语言和角度进行讲解，让业务部门能更好理解财务的政策以及业务最终在财务端的结果体现。

（五）召开派驻常规例会

定期组织财务派驻人员回到财务部召开沟通例会，对各派驻单位的重要业务和项目进行沟通讨论和复盘，逐项进行闭环，对新业务模式进行探讨，财务部整体作为财务派驻人员的智囊团队，通过财务派驻人员的桥梁枢纽作用第一时间了解业务前端的变化和发展，促进业财深入多层次的融合。

（六）定期或不定期岗位轮换

派驻到各业务部门的财务人员属于公司关键核心岗位，承担较高的责任和接触到多方面敏感信息，属于公司重点培养人才，因此需建立岗位轮换制度，有计划地安排派驻人员定期或不定期调换工作岗位。一是避免个人出现寻租廉洁行为;二是能提供多岗位学习机会，为派驻人员提供广阔的学习发展平台，不断提升自我能力和丰富岗位阅历;三是为其他财务人员提供学习与锻炼的机会，提高工作积极性，最后是为公司做好阶梯人才培养，为业务部门输送既有财务知识又懂业务的人才。

三、结束语

构建财务派驻制，既是财务部适应外部大环境和公司内部实际发展的需要，也是财务人员由核算型财务向策略型和价值型财务转型的重要方式。在提升财务管控能力的同时，推动业财融合，实现财务业务转型，加强了对各业务创利中心信息的了解并提高对基层的服务和支撑。从目前开展情况来看，虽然财务派驻制尚存在一些不成熟和需要完善的地方，但通过派驻财务人员至业务部门，实现业财深入融合，财务提前介入业务，是加强财务管理、提高风险防控以及形成整体合力实现公司高效运转的有效途径和方式。

参考文献：

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