李强 中核工程咨询有限公司

一、内部控制建设的重要性

在市场经济条件下，建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为基本特征的现代企业制度，使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善”的市场经济竞争主体，是我国企业改革的一项根本任务和长远目标。内部控制是现代企业管理的重要组成部分，它对确保企业各项工作的正常进行和经营管理水平的提高有着十分重要的作用。

内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

为了加强和规范企业内部控制，财政部、审计署、证监会、银监会、保监会五部委先后于2008年6月发布《企业内部控制基本规范》、2010年4月发布《企业内部控制配套指引》，国资委与财政部2012年5发布《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，财政部先后于2012年12月发布《行政事业单位内部控制规范（试行）》、2017年6月发布《小企业内部控制规范(试行)》。企业内部控制相关文件的出台与通知的发布，说明了内部控制在企业发展中的重要性。

二、监理企业内部控制建设问题

监理企业最主要的特点有两个：一是监理企业所承担的项目比较分散，大部分企业在全省各地市乃至全国各地承揽业务，使得项目部遍布全国各地，由此导致各个项目不利于监理企业统一管理；二是监理企业属于工程技术服务行业，除了所需的机器设备以外，最主要的“资产”就是工程监理人员，企业成本费用中绝大多数是人工成本费用。

监理企业内部控制建设时，要充分考虑监理企业的特点，按照内部控制重要性、适应性的原则，建设成为具有监理特色的企业内部控制。目前，我国部分监理企业根本就没有内部控制，有的监理企业按照内部控制建设的要求进行了内部控制的建设，但是建设完成之后根本不执行，只是为了完成建设任务。通过对监理企业内部控制建设进行分析，发现问题原因有以下几方面：

（一）企业领导不重视

部分企业领导直接忽视了内部控制的建设，部分企业领导甚至认为企业根本没必要搞，费时费力。这些领导没有意识到内部控制建设的重要性，没有认识到内部控制建设的目的和意义，没有体会到内部控制缺失可能会给企业带来重大损失。

（二）企业领导不懂管理

绝大多数监理企业领导都是工程相关专业出身，因为专业技术能力较强或是业务能力较高，提升为企业领导。成为企业领导后，未专门进行企业管理相关知识学习与培训，使得其不懂得如何对企业进行管理与控制。

（三）重业务，轻管理

部分企业对于业务高度重视，认为业务是企业发展的源泉，没有业务一切免谈，所有的管理只是为业务做好服务而已，应将全部精力放在最重要的事情上，管理只需配合业务就可以。

（四）形式主义

部分企业进行内部控制建设并非是为了达到内部控制的目标，而是迫于规定，为了达到要求不得已才进行的内部控制建设。建设时仿照其他企业，照猫画虎，建成以后与实际执行情况“两张皮”，未有效进行统一，内部控制根本起不到应有的作用。

（五）自行盲目建设

部分企业内部控制建设时，无内部控制专职人员，全部为管理部门人员兼职，对于相关建设要求并未真实理解。企业领导为了节约企业成本，严控无关成本支出，不愿聘请专业中介机构进行培训或代为组织建设。一群兼职人员，被“赶鸭子上架，摸着石头过河”，基本上是盲目的进行建设。

（六）组织架构不健全

部分企业组织设置较为简单，机构设置不健全，缺乏有效的监督管理机构或人员，如没有监事会或独立的监事；企业没有审计或监督检查部门；董事长、总经理由一人兼任，无其他领导或其他领导无授权，一人独大，权利失衡，无人制约。

（七）缺乏内部控制评价与奖惩机制

部分企业建立内部控制之后，没有专门的评价机构或聘请中介机构进行评价，内部控制执行过程是否有缺陷、是否有效，不得而知，因此更谈不上内部控制的更新与改进。即便部分企业对内部控制进行了评价，但是由于没有奖惩机制，使得内部控制建设或执行过程中缺乏有效的实时反馈，因为有无反馈对于反馈者来说无关紧要，这也增加了对于违反内部控制流程进行操作人员的胆量，一定程度上丧失了内部控制建设的意义。

（八）项目偏远，信息沟通不畅，无法有效管控

许多监理企业项目较为分散，遍布全国各地，一般每个项目会成立项目部，由项目总监对项目负责。项目部缺乏经营管理人员，总监一人独大，企业无法很好的对项目情况进行管控。

三、如何改善和加强监理企业内部控制

（一）提高企业领导管控意识，增强企业领导内控知识

根据内部控制的含义可知，内部控制是企业从上至下、所有人员全员参与的一项活动，倘若上层企业领导不参与、不重视、无管控意识、不懂管控，下面基层人员又如何能够做到建设完善的内部控制，实现自我管控呢？作为企业领导，不仅专业技术能力要强，还要加强企业管控意识；不仅要重视企业业务拓展与招揽，还要重视企业有效管理与内部控制。企业领导需自我学习相关管理知识，提高自身管控意识，若领导无此观念，作为培训归口管理的人力资源部门应联合办公室在安排好企业领导工作的同时，强行为领导安排相应的学习与培训，提高领导管理能力，强化领导管控意识，改变领导偏心态度，使企业上下齐心，全员参与。

（二）建立切合实际、真实有效的内控机制

内部控制的建设不能犯形式主义错误，建设的出发点不是为了仅仅完成工作任务而已，内部控制应该是本着合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的内部控制目标而建设。切合实际、真实有效的内控机制是完全有利于企业经营发展和财产安全，是企业通过真实信息数据的分析，实现自我判断，取精华弃糟粕，从而引领企业实现长远发展的重要保障。

（三）健全组织架构，实现有效制约

健全的组织架构是内部控制的基础，部分机构或人员设置空缺，如监事会或监视、审计部门空缺，将会失去其应有的监督作用，使得被监督对象无所制约。因此，应建立有效的监督机制，切实保障企业经济运行平稳，实现企业价值最大化，防止股东权益、企业利益受到侵害。

（四）配备专职的内部控制人员，增强内控宣传与培训

企业应配置专职的内部控制人员进行内部控制建设，如果企业考虑到成本效益原因，至少在内部控制建设初期应配置专职的内部控制人员，待内部控制体系建设完成、平稳运行一段时间后，再将专职人员转换成兼职人员。或是企业直接将内部控制建设业务进行外包，由专业的中介机构进行建设，确保内控体系建设的有效性。内控体系建设完成之后，要增强相关的宣传与培训，提高企业全体人员对内控体系的深入了解，做到知其然知其所以然。

（五）建立、健全企业管控制度

制度是企业运行的重要依据，制度缺失将直接影响企业的有效运行，它与企业的内部控制是相辅相成的。有制度的，要依据制度进行内控建设；没有制度的，要根据内部控制流程及时进行制度完善，确保企业行之有据，依据可行。

（六）定期进行内部控制评价与更新。内部控制不是一成不变的，它是动态的、与时俱进的一套“生态”体系。企业要定期进行内部控制评价，发现企业运行中各方面的控制缺陷，并及时进行整改，对内控体系进行调整与更新，确保内控体系真实有效。

（七）建立有效的内控绩效考核与奖惩制度，切实提高内部控制执行力

在加强监督与评价的基础上，企业应建立行之有效的内控绩效考核制度，要将内部控制的建设与执行情况与绩效考核挂钩。对于有效执行和无执行力的部门或个人，要奖罚分明，切实提高内部控制的执行力度与积极性。

（八）建立实时远程管控系统

在信息化高速发展的时代，要把内控制度化、制度流程化、流程信息化，根据监理企业特点，建设能够实现远程实时管控的信息系统，从而实现通过该系统监控项目现场人员执行旁站、巡查、测量等监理行为，确保内控流程得到严格执行，有效解决项目分散、距离较远、无法进行管控的难题。

（九）形成有效的内部控制文化

企业文化具有强大的凝聚力与吸引力，能够给人以导向的作用，在激励员工的同时又能够有效约束员工的行为，使得企业具有强大的竞争力。建立有效的内部控制，形成具有监理特色的控制文化，引领员工紧密团结，知行合一，不忘初心，牢记使命，笃志前行，为实现企业内控目标而不懈奋斗。