冯蕾 浙江泰隆商业银行股份有限公司

一、传统银行网点现状及存在的问题

（一）传统银行网点的“内忧外患”

传统银行网点通过科技手段，向着轻型化、智能化转型。机器替代人工，线上替代线下，电子化交易替代率达90%以上，倒逼网点“瘦身”、降薪、裁员，网点运营的“内忧外患”日趋明显。

银行网点的“内忧”表现为：传统物理网点要突破时空限制，满足客户多样化与个性化需求，一方面仍需配备大量人力从事经营、管理，另一方面需要投入大量的财力去研发金融科技创新项目，经营成本持续攀升。

银行网点的“外患”表现为：传统银行网点之间同质化竞争严重，缺乏错位、差异化竞争。互联网金融加速了传统业务和营利模式的变革。

银行网点的“内忧外患”反映出银行网点转型并不是单纯的“金融”+“科技”叠加应用，而是需要聚焦客户的需求与体验，以更灵活、更动态、更前瞻的发展战略构建智能化金融生态。

（二）传统银行网点转型效果不佳

随着大数据、云计算、人工智能等智能化技术的发展，客户的消费理念、消费行为亦随之变化。面对这一现状，传统银行网点在经营模式和经营战略两方面展开一系列调整。各大商业银行紧跟时代发展趋势，步入数字化转型的快车道，推动网点转型升级。然而传统银行网点转型效果并不理想，其原因主要有三：一是转型网点更多的是硬件的改造和投入，软服务转型不明显；二是转型网点没有找到新的营利模式，转型过程中存在一定的盲目性和同质化；三是银行内部缺乏与转型相配套的机制和资源支持。

二、银行网点精准转型的策略

传统银行网点往轻型化、智能化、集中化发展，但物理网点仍不可替代：一是当下监管规定的面对面核实、合适性审核等服务要求；二是智能化无法全部替代人性化、客户情感交流需要；三是提升客户信任度、品牌形象宣传需要。因此，下一步银行网点转型突破点在于以“智”提“质”，即以智能化科技、精细化管理等方式有效降低银行网点成本，提升网点服务品质。

（一）创新服务文化建设

银行网点转型升级的灵魂是创新服务文化建设。建立学习型、创新型组织文化，要着眼于满足客户新需求，改变传统“要我服务”的状态，树立起“我要服务”的理念，提升介入金融消费者决策行为。完善网点内部创新孵化和培育平台，培养懂业务的科技人员和懂科技的业务人员，深化敏捷型组织建设，鼓励脑洞大开、奇思妙想；鼓励网点人员走出去，汲取先进的服务经验，内外皆修，使客户获得高附加值的服务体验；网点内部以创新服务为导向，优化机制，畅通渠道，最大限度地激发员工创新服务的积极性。

（二）打造“一站式”金融服务

传统网点因有良好的品牌公信力，容易获得客户信赖，有稳定的客户资源。传统网点要善用网点资源，聚焦厅堂服务，围绕“客户为中心”，从客户一进门到处理完业务，建立客户引导、需求甄别、金融服务、产品营销和关系维护等全流程服务样本，大幅提升网点获客户与留客户的能力，提高网点的综合效益。

传统网点科技赋能，为客户提供一站式金融服务平台。网点建立统一的客户信息聚合入口，丰富产品体系，切合客户金融需求匹配多元化金融服务，提升客户黏性，扩充流量来源，达到“1+1+1＞3”的效应，从而提升以银行为主导的泛金融生态圈能力。

（三）因地制宜优化网点布局

传统银行网点的传统思路是一个网点服务一个区域，而单一物理网点因功能不全、经营成本高、客户体验不佳等原因，导致业务发展出现瓶颈，面临着“瘦身”或“合并”的囧境。要走出囧境，唯有因地制宜优化网点布局。而网点内部改造升级，通常治标不治本，若以网点群落服务整个区域的新思路，优化网点布局，可起到以点带面的作用。即以一个网点群落为整体，因地制宜地对网点群落里的单个网点进行整合优化，既实现功能全覆盖、突出品牌特色，又能达到开源节流的效果。

一是在一个网点群落中，打造一家标志性的高端旗舰网点。此网点重点展示本银行的综合实力及科技创新，提供全方位、专业化的金融服务以及个性化、多元化的金融定制，成为专业和品牌的象征。

二是在一个网点群落中，根据周边客户群体需求，打造以某一主题为特色的网点，以满足周边客户的突出需求。例如周边退休老年人居多，针对这一群体，可打造“6070俱乐部”，内设平价超市、红色书吧、养生餐厅、金融顾问等各类服务，全方位引领6070群体的养老理财生活。

三是在一个网点群落中，可打造轻型化的便民服务网点，面积小、人员精，集金融、电商和便民服务于一体，有效填补偏远地区金融服务的空白，打通“互联网+社区+金融”便民服务链，让偏远地区的客户在家门口就享受到“一站式”的基础金融服务。

结束语：未来，传统银行网点将朝着“体验型”进一步升级，而每一步的转型都意味着网点从外观形象到管理文化的重塑，这既是阵痛调整的过程，又是新业态下的难逢机遇。银行网点唯有加速蜕变，才能换取转型发展的机会，更好地为当地经济建设服务，重新焕发出金融服务的新活力。