杜林 张巧灵

摘  要 在人力资源多元化的新时期，编制外人员成为人才队伍的重要组成，随着我国继续教育事业的蓬勃发展，劳务派遣用工方式已在高校继续教育领域得到普遍运用，但是在劳务派遣员工的管理上还存在一些亟待解决的问题。围绕高校继续教育领域劳务派遣用工管理与激励进行探讨，为改善劳务派遣用工环境以及高校继续教育发展提供参考。

关键词 劳务派遣;继续教育;高等院校;薪酬管理

中图分类号：G640    文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2020）01-0015-03

1 引言

新时代社会发展对人才的需求不断增长，同时对人才质量的要求也越来越高，我国高等教育的发展水平和人力资源整合受到全社会的广泛关注，高校继续教育为社会提供的智力支持对全面建成小康社会不容忽视。作为事业单位，高校实行定编定岗的管理制度由来已久，财政经费预算也是根据编制数量进行核定。近年来，对于取消高校事业编制的呼声此起彼伏，在这种形势下，各高校编制发展的总体态势是趋向于精简的。此外，地方为了提升事业单位职工的学缘结构、学历层次，降低年龄水平线，对进入事业编制人员的基本条件进行了诸多要求，使得“进编”难度逐年上升。

随着高等学校继续教育蓬勃发展，作为具有教学与管理双重职能的继续教育学院所承担的教学、学生服务、站点管理等工作的工作量与日俱增。国家对事业单位的编制管理导致编制内教职工已经无法满足繁重的工作任务，在这种情况下，高等院校的继续教育领域出现大量的用工缺口，在不能及时补充在编职工的情况下，外聘人员逐渐成为继续教育领域人才结构中的重要组成部分。劳务派遣作为当下普遍使用的用工方式，表现为用工高校给提供劳动者的劳务派遣公司支付一定费用，劳务派遣公司再支付给被派遣的员工特定薪酬，让员工协助完成学校当下的继续教育任务，因其用工方式灵活而被大多数高校所采用。这种劳务方式既能满足短时期内用工高校的需求，又能提升人员利用率，降低学校的劳务支出费用，克服学校招聘新员工的成本问题。但是，目前对这种劳务方式在管理上还缺乏系统化的管理办法，并且在激励被派遣员工上也缺乏合适的方式，为更好地发挥劳务派遣员工的价值，必须对其加强管理。

2 高校继续教育领域劳务派遣用工方式存在的问题

据调查，高等院校里的派遣员工分为两大类[1]。

一类是在高校服务多年，可以说属于“元老级”职员，有部分人员甚至在劳务派遣制度没有施行时就已经在校服务，由于各种原因无法享有体制内待遇，当劳务派遣用工形式出现后，这部分员工就顺理成章地被划分过去，所占比例不大。

还有一类是因为实际业务需要进行招聘筛选而来，成为当下业务的应用主力，部分派遣人员甚至在继续教育领域进行科学研究、教学、行政管理服务。在这样的情况下，这种用工方式存在的问题益发凸显。

提供的岗位缺乏法律依据  新出台的《中华人民共和国劳动合同法》在劳务派遣关系上已经给出派遣说明，规定用工单位只能接受被派遣员工从事临时性、辅助性或者替代性的岗位，且存续时间不能超过六个月。但是部分高校在向劳务派遣公司提供需求时没有按照法律规定进行，而是给劳务者提供了固定岗位，劳务派遣公司为了方便，也默许了这种方式[2]。除此之外，还普遍存在用工比例超出规定、逆向派遣、缺乏权益保护措施等现象。这样不仅违反法律，也不利于学校的长足发展，劳务派遣公司局限于当下利益，会给高校继续教育后期管理带来困难，存在一定的风险。

体制内外薪酬存在差异  被派遣的员工进入高校之后享受到的待遇同体制内员工之间存在较大差距[3]，体制内员工有的各种福利（社保缴纳种类及金额、补助、工会福利等）基本没有，或者有很小一部分。同时，薪酬工资方面，派遣工享受的是合同薪酬制度，约定的合同薪酬是多少就是多少，和编制内员工在薪酬上有较大差距。此外，派遣员工的工作年限按照合同规定执行，当派遣员工请假或生病的时候，其工作可由他人接替，对于派遣工的服务时限并无强制措施来保护[4]。以上这些现象都加剧了薪酬待遇的差异。

普遍缺乏归属感  由于诸多方面的不同和差异，派遣员工很难同编制内员工竞争向上发展，导致派遣员工内心极度缺乏归属感，自我价值在学校内部也难以实现满足。久而久之，他们就会失去对学校的依赖，辞职概率加大，不利于学校的长久发展。辞职的原因有自我价值无法实现的无奈，也有各种不平等的压力等，被边缘化的他们很难长期为学校效力以奉献价值。

3 劳务派遣用工管理措施

劳务派遣员工和高校编制内员工共同组成高校继续教育领域的职工队伍，所以高校需要做好对双方的管理，继续教育的发展既需要派遣工辅助支持，也需要正式工砥砺前行，共同促进继续教育事业发展。学校的管理策略必须用对、用准，发挥激励的价值。

优化选拔任用机制  根据继续教育领域岗位特点，高校要做好符合劳动法要求的派遣岗位调整，厘清具有派遣性质的岗位范围，并对这些岗位的用人数量进行规定。不论是编制内员工还是劳务派遣员工，都需要对其进行岗位绩效考核，考核的标准根据职责范围进行设置，岗位的性质不同，考核的标准应当有所差异。考核结果可以分数的形式汇总，根据继續教育干部队伍情况，进行选拔任用。同时，注意把握三个方面：

一是按照先平级调整、后提拔任用的顺序进行;

二是统筹考虑工作需要、岗位性质和干部任职年限等因素，进行必要的干部轮岗交流;

三是根据干部目前的实际情况，逐步优化干部队伍的年龄、学历、学缘和专业结构。

通过绩效考核，建立干部选拔任用制度，不仅能够充分激励员工，给派遣工上升的空间，解决当下派遣工价值感、归属感缺失的问题，也能帮助高校保证长期与短期的用工需求，有利于员工和学校发展。