文=史爱苹

在水泥行业做职业经理人15年，肖家祥很出色，以至于中国建材集团原董事长宋志平每每谈到职业经理人制度改革的时候，都喜欢拿肖家祥做例子。其实来到中国建材之前，肖家祥从市长、市委书记任上“下海”，已经在一家民营企业做了几年职业经理人，到中国建材，尤其是出任南方水泥总裁后，肖家祥更加轻车熟路，对职业经理人这个职业更多了一些理解。

肖家祥常说，水泥行业的根本出路就在于“加强供给侧管控，真正有效化解产能过剩”。

在水泥行业做职业经理人15年，肖家祥很出色，以至于中国建材集团原董事长宋志平每每谈到职业经理人制度改革的时候，都喜欢拿肖家祥做例子。

肖家祥，中国建材股份副总裁，南方水泥总裁。2009年6月20日，中国建材集团南方水泥召开管理整合培训会议，宋志平提出希望通过持续、深入推进管理整合，南方水泥的管理整合纲要勾勒出了一幅宏伟蓝图：践行“大水泥”战略，成为中国水泥行业规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、管理最优秀的水泥航母舰队。就是在这样的当口，中国建材股份副总裁肖家祥出任南方水泥总裁。

其实来到中国建材之前，肖家祥从市长、市委书记任上“下海”，已经在一家民营企业做了几年职业经理人，到中国建材，尤其是出任南方水泥总裁后，肖家祥更加轻车熟路，对职业经理人这个职业更多了一些理解，也得到了行业的认可。

15年的职业经理人之路

宋志平说，职业经理人是一个统称，是由董事会用市场化方式选择的经理人才，经理、副经理都是职业经理人。职业经理人不是凭想象出来的，职业经理人标准要来源于实践。可以选取不同岗位的典型经理人，作为原型或模板进行分析完善。凭空造出来的职业经理人的帽子谁都带不得。下一步改革中，中国建材集团会提供几个职业经理人模型，细致地进行分析、描述，构成下一步职业经理人身份转换时的标准。这个标准是根据企业现有的符合要求的职业经理人原型升华出来的。比如，中国建材集团所属南方水泥的总裁肖家祥就是职业经理人。按照他的原型，我们会分析他到底具备哪些素质？还应完备什么？肖家祥一直是被当成职业经理人来看待的，他不是创业者，但作为总经理，他把南方水泥经营得非常好。他曾做过水泥上市公司的常务副总裁，又在民营水泥企业做过CEO，中间还做过市长，现在在中国建材集团工作，工作很努力，也很有归属感。

这是宋志平对肖家祥30年历程，尤其是从政后再做职业经理人的15年历程的简洁总结，也很清晰。

肖家祥，1963年出生，管理学博士、教授级高工。1982年大学毕业后历任贵州水城水泥厂矿山车间工程师、车间主任；1991年7月至2001年11月，历任华新水泥（集团）股份公司董事、副总经理、党委常委等职；2001—2005年从政，担任湖北省大冶市市长、市委书记、市人大主任，此间为重点推进大冶市工业化、城镇化和农业现代化的发展而殚精竭虑；2006年2月至2009年2月任天瑞集团有限公司总裁，兼天瑞集团水泥有限公司董事长、总经理，完成了KKR基金、摩根、IFC等合资，帮助天瑞水泥走向了国际化，实现了跨越式发展，成功跻身于全国重点支持的十二大水泥集团；2009年2月加盟中国建材，同年6月开始担任南方水泥有限公司总裁，引领长江中下游水泥企业的价值回归和健康发展；2007年4月起任中国水泥协会副会长。

这些年，除了看得见的业绩，肖家祥在职业经理人路上也收获了很多花环，比如，荣获全国优秀企业家、全国优秀科技工作者、全国质量管理先进个人和全国边陲优秀奖章等多项奖励；再比如，他在企业管理、地区经济社会发展、集团化管理尤其是集团战略管理、集团管控和国际资本市场融资和合作等方面积累了丰富的阅历、经验和成果。

如果说南方水泥让更多的人认可了肖家祥，那么，其供职的前一家河南天瑞则是开启了肖家祥完整的职业经理人之路。

2005年8月，肖家祥“下海”到天瑞集团，担任河南天瑞集团水泥有限公司总经理。天瑞集团有了肖家祥的加盟，加快了企业发展的步伐。也从根本上让天瑞集团这个民营企业脱离了家族式的单一管理模式，引入了现代企业管理——职业经理人的模式。

2007年底，在肖家祥执掌2年后，天瑞集团水泥产能达2000万吨。并且，成功引进美国最大的私募基金KKR作为公司的战略合作伙伴，投资1.15亿美元，在河南荥阳开工建设日产12000吨的中国最大水泥生产线。天瑞集团除了在河南发展外，还分别在辽宁大连、辽阳投资新建4条5000吨生产线。这些让业界看到了一个称职的职业经理人的管控模式。

当时的这场联姻引发了关注，有媒体报道称，美国的KKR公司是一家投资非常谨慎的公司，每年在全球仅投资3－5家企业，投资天瑞集团，除了看中天瑞集团在水泥生产及销售方面所拥有的优势之外，对于天瑞集团现有的公司治理结构及组织框架肯定也是非常看重的。自此，天瑞集团已成为中外合资企业。

其实，在中国的水泥企业中，很多的民营企业都是由家族式管理发展起来的。在企业创业初期，家族式管理对于企业的发展有很大的促进作用，随着企业的不断发展壮大，家族式管理模式的弊端越来越明显，如果不进行企业管理的改革与创新，企业很难有大的发展。引进现代企业管理制度、规范企业管理行为，必须从资产、业务、人力资源、财务、组织结构等各个方面来规范企业的行为。只有这样，企业才能跨上更大的台阶来发展，才能有效进行企业的资源配置、风险控制、企业信用建设、企业财富的分配，企业才能真正做到可持续发展。这也是为什么很多民营企业引入职业经理人的初衷。

随后，2009年2月，肖家祥加盟了中国建材，4个月后开始成为中国建材旗下南方水泥的总裁。

也是2年后，南方水泥成长为市场范围覆盖六省一市、产能跃居中国第二的行业发展奇迹。肖家祥说，这是“符合发展规律的创新”。

南方水泥采取了以联合重组为主的成长方式，肖家祥说是基于水泥行业技术结构调整基本完成、产能过剩、集中度低的现状，基于科学发展和行业组织结构调整以及经济发展方式转型的时代要求，认清了行业发展规律后的必然选择。唯此，才能解决对于资源、能源的浪费和对于环境的破坏，才能真正走上一条提高产业集中度、优化产业结构、合理布局和配套资源、提升管理和技术水平的可持续发展道路。

肖家祥一直在重申供给侧改革，其实，在10年前，南方水泥就开始积极践行PCP（价本利）新经营模式，这种模式也是基于对过剩的产能、激烈竞争的市场环境现状的充分认识，基于不盲从、勇于创新实践的必然选择。唯此，水泥行业才可能在产能过剩和节能减排的背景下，承担起节能减排和环境保护社会责任的同时，实现节能环保和行业价值回归的统一，走上一条真正的低碳、环保可持续的发展道路。

同时，南方水泥倡导绩效文化、以数据说话，通过大力推行“五化运营模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为核心的“三五”管理模式，经济效益和管理水平不断得到提升。

只深耕水泥行业的职业经理人

与其他人不同，从履历可以看出，肖家祥只深耕水泥行业，而非一般职业经理人的什么赚钱多就去做什么。对于这个行业，作为职业经理人，肖家祥关注的并不是南方水泥一家企业的得失，而是整个行业，笔者总结了下，近期他的主要观点如下：

第一，今年5月份，肖家祥提出，数字化转型是中国水泥行业未来的必然趋势，但是传统行业数字化转型是个艰难的过程，通过服务于企业实现数字化转型继而推动行业数字化转型更难。

近年来，在数字化浪潮下，国内水泥行业也加快了数字化转型步伐。得益于此，水泥企业生产效率、抗风险能力全面提升。数字化转型覆盖了包括生产、销售、供应、运输及日常管理在内的各个方面，为企业有效应对外部环境变化创造了条件。去年6月6日，工信部发布四张5G商用牌照，标志着我国正式步入5G商用时代。数字化浪潮正在水泥行业掀起一场深层次的变革，利用5G、大数据、人工智能等技术，为水泥企业赋能，实现行业数字化转型已是大势所趋。

第二，肖家祥表示，水泥行业当前的重点是推进行业供给侧结构性改革，建立行业新生态，这是行业未来健康、可持续发展的根本所在。中国建材及南方水泥作为水泥行业龙头企业，愿意发挥好行业的引领作用，共建行业新生态，推动行业升级发展。

据介绍，作为行业龙头企业，南方水泥及中国建材近年来一直坚持“勤练内功”，深度开展“三精管理”，取得了良好效益。“三精管理”是指组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。“三精管理”让南方水泥在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，也带领了整个行业得以健康运行。据了解，南方水泥的“三精管理”还获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

第三，在“2019年中国水泥50强高层论坛”上，肖家祥建议，水泥行业需完善产能置换政策，取消跨省置换。一是提高过剩严重省份的产能置换比例，过剩多少就减量置换多少，即以省为单位、以前两年水泥熟料产能过剩的比例确定该省减量置换比例。二是明确置换的产能为合规的在产产能，已停产一年以上且没有生产许可证的产能不能用作置换产能。完善产能置换政策，坚决制止跨省异地置换和“僵尸产能”的不合规产能置换。现在全国除西藏外水泥产能全部过剩，跨省置换必然导致当地过剩的加剧。