王朋辉 智计伟

(中国水利水电第四工程局有限公司，青海 西宁 810000)

1 概述

本文依托某国企在南美洲区域实施的多个总承包工程项目，项目类型涉及大型水坝工程、中型公路工程及大型水电站工程。其各项目经营模式均主要采用自营模式+属地(劳务)分包；组织模式采用国际项目惯用的项目决策和管理层为国内外派人员，作业层主要引用属地技工和属地劳务，其中属地劳工法规定的人员配置比例中，国外人员比例为6%～7%，各项目实施团队配置的决策层人员不大于5名，管理层不多于10名，属地劳务人员300名～500名。大型机械设备采购以国内采购为主，材料和小型工器具主要从当地或附近国家采购。

以上三个项目具有受当地社会、经济、政治形式影响较大的国际工程共性，其所在区域物资资源匮乏、人力技能水平低下、现场施工组织困难等问题更明显，其项目管理复杂特征具有典型国际工程成本管控难的特性。结合当前已有的国际工程经营成本控制思想、理念及风险分析等理论，针对实践过程经营成本管控风险分析，提出管理有效、操作可行的成本管控措施，保障项目经营效益实现。

2 成本管控风险问题分析

2.1 项目管理过程成本管理体制不健全，项目成本控制乏力

在某水坝项目实施过程中，项目部商务合同、技术质量、物资设备等关键业务的部门在成本控制系统中运作不力，存在职责不清、责权不明现象，缺乏成本管控的组织协调；同时项目成本目标测算不够准确详细，没有深入到工序，成本目标的设定通常以经营管理层经验推算而成，不利于反映项目成本真实情况，成本控制力度明显薄弱、缺乏动力。

2.2 责任体系不到位，缺乏奖优罚劣机制

某公路项目实施虽然执行有前期策划，但执行过程中原策划的经营核算模式如：自营厂队考核、职能考核落实不彻底，职能管理层与作业管控层分离，没有形成完善的成本管理责任体系，无法明确各级管理者的成本管理责任，没有目标成本分解，责任落实不到人，没有真正将项目成本绩效与薪酬紧密挂钩[1]，没有形成有力的奖惩、激励与约束机制。

2.3 项目管理人员成本控制意识薄弱

在某水电项目执行过程中，受履约压力影响，在项目实施过程中管理人员过于强调各自职能业务工作的落实，没有站在项目经营效益角度重视成本过程管控，对工程“质量成本”的管理和控制认识不足，对工程项目“工期成本”的管理和控制认识不足[2]。同时生产、技术、质量、物资部门与经营人员沟通效率低，施工控制成本出现不科学、不合理因素，管理成本费用增大。

2.4 人材机控制措施缺乏统筹策划，控制力度跟不上

由于缺乏施工整体组织策划，未对分部分项工程进行详实核算生产任务内容，缺乏与合同清单、招投标单价分析进行对照，没有形成人工、材料、设备资源投入预算额，资源配置出现脱离技术方案超用现象，特别是属地劳务的人工费达到了总成本费用的24%。同时材料使用过程未严格执行限额领料和核销程序，材料浪费较多，耗材超量使用现象常有发生。

综上所述，国际工程项目在成本管理执行存在问题的主要原因有：缺乏操作可行的成本管控机制；项目整理实施强度没有标准；管理人员属地化成本控制意识严重不足；现场没有由属地人员执行详实的人材机统筹控制措施。

3 成本管控措施研究

3.1 以施工对象层级化为成本控制体系，建立分部分项工程施工策划实施机制

将由经营合同部主办执行成本管控机制转为由项目经理、总经济师牵头组织实施，建立分部分项工程施工策划实施机制(如表1所示)，以现场施工对象为基点细化成本管控过程，将人材机管控落到工序中，量化、精细化管控对象，打破国际项目重商务轻现场、常规厂队和职能“两张皮”现象。该机制确定商务合同、技术质量、物资设备三大核心成本控制单位的具体工作职责和要求，规定分部分项工程施工方案、资源配置和成本策划实施工作流程，提出责任和奖惩措施。

3.2 将组织策划立为施工充分条件、定为成本管控标准

以没有组织策划就不施工的原则开展成本管控。针对分部分项工程开展专项策划专题会，以明确图纸审批结果、技术质量安全交底问题、人材机配置影响等关键性成本要素，列出施工成本风险清单而“对症下药”，对风险因素进行客观量化并降至最低。组织策划主要以《分部分项工程施工策划书》(如表2所示)形式作为过程控制标准，其核心内容为：列明相关主合同条款、确定涉及技术规范、核实工程量清单量、分析工期节点计划、计算工程进度(横道图)、明确施工方法及施工方案、详实资源配置、对比成本目标测算和统筹策划分析过程控制工作事项等。

表1 分部分项工程施工策划实施管理办法大纲

表2 分部分项工程施工策划书大纲

3.3 以中方+属地模式进行成本分析，对比差异，强化意识，优化改进措施

经过周密的组织策划后，施工过程的资源管控是重中之重，不仅要强化分部分项工程策划书编制和交底，严格按各部位策划书预期实施执行，而且要采取中方管理人员+属地工程师的模式定期开展工序成本分析。利用属地工程师与属地劳务语言沟通强、执行力好并且问题反映及时、统计认真等优点，将人员、材料及设备投入的过程偏差得以客观分析，不定期进行对比分析初期策划，形成测算与实际成本对比表(详见表3)，组织目标测算差异分析专题会，确定差异因素，找到盈亏原因，提出改进措施。

同时强化成本分析过程对比效率，将盈亏问题深入到每一工序，对职能部门成本投入也进行量化对比分析，对计划执行差异进行原因解释说明，针对管理出错、客观原因、主观责任进行一一分析，有针对性地确定改进措施，并持续跟踪改进效果。

表3 成本测算与实际对比分析表(样表)

3.4 实行资金支付职能化，强化成本支出概念和资金计划实施效率

强化各职能部门相应业务的资金支付准确率，严格执行各部门当月资金支出总额不得超过可支配资金总额，在可支配资金总额范围内合理安排各项支出的“量入为出，以收定支”原则。针对如物资设备、商务经营成本支出“大户”，有目标有针对性地进行成本过程管控。同时有效加强成本支出相应岗位管理人员的“资金流”意识，掌握资金计划支付过程，有效开展成本过程把控。

3.5 强化各相关业务成本控制措施

优化施工方案进行技术、经济对比分析，以约定的合同工期和质量条款要求为依据，考虑分部工程各类因素，制定出带有工序搭接、资源配置和施工成本的合理施工方案，经过专题会进行施工方案的技术、经济比选，优选性价比最高的施工方案。

强化资源约束，优化资源配置。重视资源配置是否经济、合理，反向约束技术方案是否可行、可靠，科学管理属地员工， 提高工程科技创新，逐步将实现项目盈利能力由传统上主要依靠减少物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新的转变[1]。

合理管控好属地劳务，严格控制加班成本，工资成本控制在总成本费用的15%～17%左右。分月制定各厂队、职能部门的人工成本控制目标，将其设立属地劳务全勤奖，加强其出勤率；重点培养和引进属地高素质的经营、施工管理、技术等方面的人才；加强技工技能教育、培训工作，有针对性提升劳动生产率。

强化材料管控。尽可能将材料投入控制在项目成本中的60%左右，强化国际平台采集、多渠道和货比三家采购等定价能力，增强我方议价能力；认真落实属地化限额领料制度，把好材料领用和投料关，降低材料损耗率，严格按设计图纸量审核、使用。

提高设备利用效率。强化科学合理机制，对施工机械数量、设备组合进行分析核算，充分考虑机械设备的合理组合，提高设备利用率，减少机械维修费和维护费；其次，必须重点培养一批属地机修工，建立机械属地维保机制，减轻中方机修工高成本压力。

严控现场管理费。加强对施工管理费支出的控制，特别是综合业务管理费用的把控，精简管理机构，减少管理层级，严格控制营地维护、车辆使用、办公支出、生产措施费用支出，提高工作效率和质量，提高资金使用效益。

4 成本管控措施应用情况

以上项目成本管控措施已充分实施于该企业在建工程项目，整个项目的分部分项工程施工严格按策划实施程序执行，将各部位施工技术成本风险降至最低，目标成本测算、成本分析真实、科学合理，现场施工组织有序，生产组织效率明显提升，有效促进产值提升，成本管控效果明显。

5 结语

随着全球经济一体化逐渐深入，各行业竞争都将转向成本竞争，企业成本管理战略重点向管理要竞争力。如何采用切实可行的工程成本控制手段也成为国际工程项目获取良好经营效益的关键工作。本文从实践出发总结的成本管控措施，希望能对同行业、同类型国际工程项目管理提供案例分享和经验参考。