楚林

王卫曾经因为乐城超市荣获“中国最美超市”沾沾自喜，但是有人却给他给他泼了冷水：你不要在这些事情上空得意，将来你会发现这些都是过眼云烟。现在中国经济往上走，你做什么都有亮点，但这些亮点究竟能没能沉淀？中国未来会面临严重的社会老龄化。人老了，对那些花里胡哨的东西就不感兴趣。

受到首都经贸大学陈立平教授的启发，王卫认识到，随着竞争加剧、市场成熟，企业必须要有自己的特点，要有自己的供应链、陈列方式、商品特色。

“社区生鲜”不必浮躁

接近小区，既能满足将来社会老龄化的需求，也能满足小家庭化的需求。更重要的是，即使遇到经济危机，其他需求减少了，但一日三餐这些东西是丢不掉的。这是王卫选择生鲜传奇的原因。

生鲜传奇的生鲜占比达到80%，那么毛利率如何达到理想中的25%

王卫认为，“生鲜如果停留在低层次的价格战中，是赚不到钱的，也会陷入不经济的企业规模，生鲜必须品牌化、预包装销售。这有助于实现门店的快速复制、实现线上的迅速交付、开拓全渠道营销。据王卫介绍，疫情期间生鲜传奇的毛利率已经上升到20%以上，甚至可以达到30%，可见生鲜传奇通过围绕效率下功夫，已经基本把模式跑通。

对于疫情期间线上订单“井喷”的现象，王卫表示不必过于兴奋。

目前，生鲜传奇开展线上业务的形式有3种，第一，跟第三方平台合作，包括饿了么、美团，从整体来讲略有盈利，但大家普遍担心“水龙头”掌握在别人手里。第二，生鲜传奇开发了自己的APP，也有自己的送货团队，但王卫透露这个模式亏损幅度比较大。

“从数据和各个企业的经营情况来看，线上生鲜至今没有真正成功的模型。但我们认为一切尝试都值得鼓励，一切研究都值得去付出，预售、团购、APP、第三方合作哪一个更好？不知道，但是我们不能忽视它们，如果你不积极拥抱这种过渡业态，等过渡过去的时候可能就跟你没关系了。”王卫表示。

其中一定有坑，如果你想成为数一数二的企业家，一定要成为填坑者。但是一定要掌握好节奏，不要把自己活埋了！

王卫和他的团队预判，线上购物消费族群总体不会超过30%，生鲜这个板块可能还会更少。未来5年左右，这一情况不会发生质的变化，疫情解禁后消费者也会报复性的到线下购买。因此他建议：“企业不要舍弃自己的强项去做弱项，零售企业要根据自身的情况确定‘主场’，对于生鲜传奇来说，线下依然是立命之本”。

未来，消费者会趋向更便捷的购物，中国这种小区的居住环境必然造就小型店，小业态一定会井喷，只要围绕小区去展开的业态，王卫认为都有巨大的机会。只有不景气的企业，没有不景气的行业，“社区生鲜”无论未来如何，把商品做好永远是最重要的。

我们对于供应链的认识太过“浅薄”

“大家拿钱去买货，就觉得很了不起，甚至觉得拿着钱到农民手里买货，这就叫供应链，这是最愚蠢的。中国对‘工业’这件事情理解得非常浅薄，跟国外讲的供应链完全不一样”，王卫说。

国外的供应链，是对整个商品流转效率和库存精准度的控制。

他举了一个例子：我们有一年去参观欧洲最大的屠宰场，发现他们把猪心、猪脚出口做饲料，价格只有国内的1/5，我们想进一点回去卖，但他们必须是一个集装箱起订（大约20吨），且8个月以后才能供货。这是因为他们都是按订单生产，你只需要猪脚的话还需要和排骨等其他产品凑单，委托给养殖场一并提供。这才是库存控制。

物流方面，阿尔迪和欧洲大部分超市都是整箱上货。但这个事情并不简单，首先国内很多厂家没有相应的配套设施，再者国内的纸箱太软撑不起来。我们很早之前就想尝试但是碍于诸多因素没有发展起来。

但是，目前生鲜传奇正在通过自有品牌反向解决这个问题，从全球采购设备给厂家对包装箱进行定制；开始使用包装箱进行陈列，光包材成本就可以节约5-6个点。这给社会带来巨大环保价值，也给企业带来巨大的效益。

王卫强调：“生鲜”这个版块，市场容量巨大，竞争多维，不共享供应链的话就很难经营好，供应链整合不是我们理解的简单的订货。”

“有计划”的发展

王卫说，我们是一把“牌”不是一张“牌”。

从乐城超市到生鲜传奇，王卫和他的团队一直在商品数、面积等各个方面做减法。王卫表示，今后生鲜传奇的主业依然是300平米左右的小店，但生鲜传奇会继续开拓全渠道销售。

去年9月份，生鲜传奇的兄弟品牌乐城超市邻里店开业，与生鲜传奇的店型相比，在面积、SKU方面都有所增加，王卫表示，疫情期间，邻里店的经营状况良好，600平米的店面在小区封闭的情况下，每天可以卖到七八万。更重要的是它节约了人力，这个店只有18个人。

生鲜传奇在一个城市中，要大中小店结合发展，但是大店面积预计不会超过1000平米。

“大店小店都是围绕社区开展的，只是针对不同的社区去做不同的店型选择，去匹配相应的竞争对手。因为从客观层面讲，面对面竞争小店还是处于劣势的，我们也一直认为标超还有巨大的生命力，再加上这背后有生鲜传奇一直以来积淀的自有品牌、供应链和采购能力，所以我们才会逐步尝试这件事情”，王卫表示。

从把9个业态关停，全公司调转枪头，全力以赴做生鲜传奇。再到现在发展全渠道多店型的经营，王卫和生鲜传奇一直都有自己的计划。

这种“计划性”也体现在王卫对疫情后企业发展的考量：

第一，半成品、包装品会更被消费者接受，更多人会到线上去买东西，但不会像大家想象的那样井喷，更不会非此即彼，生鲜传奇的“主战场”依然在线下；

第二，消费必然升级，不是说消费者会吃得更贵，而是会吃得更健康、更安全。

经济危机会导致中产阶级消亡，但是政府会维护社会的稳定，这反而会造成整个贫富差距的缩小，因此消费者的消费习惯也会趋同。

疫情期间消费者更加注重“吃”方面的研究，更多消费者开始做烘焙和面点，很多地方的酵母因此脱销，螃蟹、龙虾等价格高的东西需求增长，因此生鲜传奇很快就要开始卖海鲜。

第三，生鲜传奇要做到百亿以上规模才会去谈上市，预计生鲜传奇在未来四五年会发展成为一家百亿级的企业。至于区域扩张，生鲜传奇会顺势而为，把事情做对做好比做快更重要！

王卫提醒零售企业：疫情后，经济下行带来的通货膨胀、物价上涨造成的消费低迷这才是我们真正要面临的大考。对于这样的情况，企业要有清醒的认识和一定的储备。

“对于零售企业来说没有什么特别的方法，就是抓重点，反复查。一模一样的商品、一模一样的面积、一模一样的公司为什么差距这么大呢？关键还是门店组织效率、管理水平的差异，从企业管理的角度来看，不断缩小门店之间的差距才能拔高整体的水平”。这是王卫近日的巡店心得。