郑丽丽　王鸿儒　吴伟光

摘要：此文详细分析了建筑企业工程项目成本管理中具有的问题，并提出了相应的解决措施，希望能够给未来的相关研究提供参考。

关键词：建筑工程项目;成本管理;问题及对策

1  引言

建筑企业工程项目成本管理是一项十分复杂的工作。尤其是进入了21世纪后，我国的建筑市场发生了翻天覆地的变化，企业间的市场竞争也越来越激烈，建筑企业要想在日趋激烈的竞争之中脱颖而出，需要改变策略，进行精细化管理，不断地对工程项目成本进行全过程控制，以达到降本增效的目的。

2  建筑企业工程项目成本管理存在的问题

2.1  成本领先战略实施不力

在企业生产经营过程中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。在保证作业质量的前提下，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，用成本领先战略保持本企业产品在市场上的特定地位。然而，在实际工作中，虽然许多企业拥有成本领先战略的基本框架，但是在执行过程中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力度不够，造成成本领先战略实施不力[1]。

2.2  对工程项目成本动因分析不够深入

成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。

2.3  内部控制可操作性不强

传统的控制管理重视结果，忽略控制过程，拟定的内部控制制度在生产一线和销售前沿难以有效实施。现代企业的经营风格体现企业精神和企业价值，高层对企业经营管理的理念，决定企业员工对管控的态度。部分建筑企业在制定内部控制流程中，由高层管理者凭借历史工作经验拟定，未能做到全员参与，且责权利不清晰，高层管理理念和基层业务思维脱节，没有从企业的自身属性和业务实质出发拟定内部控制流程，在实际操作过程中，甚至部分建筑企业对存货到销售到货币回笼缺乏稽核、对销售缺乏过程监督，对存货缺乏清查制度等等，对企业内部控制没有做到“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，其可操行不强，对经营成本的风险识别和应对能力弱[2]。

2.4  不能有效识别和控制风险

成本作为体现企业管理业绩的重要指标，建立标准成本，追求企业利润最大化进程中，缺乏对成本差异化实施战略，部分建筑企业忽略从财务角度关注业务流程和经营风险，对风险识别和风险应对没有战略高度，在市场波动性较大的环境下，尽管很多企业建立了完善的内部管理体系，拥有先进的技术和较强的人才队伍，在销售策划上付出较高代价，但是仍然无法回避外部环境带来的威胁，未能充分发挥内部经营优势，对风险回避、风险减弱、风险转移没有事前防范措施，没有深入企业业务流程，构建基于企业自身的风险控制主线，对经营成本的风险识别和应对能力弱。

3  完善工程项目成本管理的对策措施

3.1  运用成本领先战略提高核心竞争力

经营战略，也称竞争战略，是指给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，获取成本领先战略的途径包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在市场细分和精细化管理的进程中，大型建筑企业拥有相对完善管理体系，使建筑行业步入成熟期，市场份额相对平均，市场增长率趋于稳定。在市场价格相对稳定透明的情况下，需要利用成本领先战略，减少非增值作业和非实用性功能，根据顾客需求改进产品设计降低成本，在保证质量的前提下减少资源消耗降低成本，通过绩效考核办法激励员工，提高劳动生产率，减少人工费用降低成本，最终为企业创造经济利润，使企业所有利益相关者价值最大化[3]。

3.2  通过业财融合寻找成本动因并控制其成本

在复杂多变的建筑行业，企业高层管理者需要战略定位，使企业不随市场的变化而变化，让企业不管市场如何波动而自身并不波动，而是逆势而行。面对高科技的快速发展，企业成本管理能力应与时俱进，企业经营管理者，应对纷纭突变的建筑环境，应减少外部环境将给企业带来不确定的成本，掌握竞争对手的成本构成，分析企业成本形成的动因，熟悉业务流程和业务实质，全程参与到企业的销售、生产、采购循环，关注能源消耗，关注产品标准成本定额，以低风险、低成本提升产品核心竞争力，实现企业经营目标[4]。

3.3  严格执行内部控制制度促进企业做大做强

完善的内部控制有助于企业合理经营，有效管理，促进各项经济业务有序开展，可操作性的内部控制贯穿于企业的决策、执行和监督的全部过程。通过全员参与内部控制的拟定工作，完善内部控制制度，提高参与的积极性，激励员工的工作热情，关注企业重要事项和高风险领域，在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互牵制，形成财务关注业务实质，销售关注产品成本，生产关注产品结构，采购关注成本优势，研发关注投入产出，在生产、销售、采购、研发的各个环节最大限度减少不合理资源消耗[5]。

3.4  识别企业风险抑制不确定成本

随着建筑行业的不断完善，消费信息对称，竞争者相对减少，市场主要被大企业分割，行业标准明确、清晰，技术已经成熟，产品价格稳定，市场增长降低，处于买方市场，购买者议价能力增强，销售议价能力不断减弱，企业产品之间的竞争逐渐从价格竞争转向各种非价格竞争，竞争对手更加关注非财务信息和定性指标，更加重视成本领先战略、提高产品质量、改善产品性能、加强售后服务，企业治理层和经理层应加强对政治、经济、文化、技术等外部环境变化对企业的影响，收集、整理、记录企业内部经营信息，分析企业内部控制风险，辨别经营不确定风险，减少沉没成本，重视付现成本，抑制不确定性成本，巩固市场份额，不断降低成本，努力提高生产效率，着力打造产品功能，确保企业在激烈的市场竞争中拥有长足之地[6]。

4  结语

综上所述，工程项目成本管理需要高层管理的高度重视，通过多接订单增加生产，减少浪费降低费用，缩短时间提高效率;通过资源合理配置，提高资源使用率，有效降低工程项目成本，确保企业快速、稳定、健康的运营;通过完善内部控制，实现业财融合，识别并防范风险，抑制不确定性成本，助推建筑企业经营升级，实效企业战略目标和经营目标，保障股东资本保值增值，实现企业利益相关者利益最大化，为企业长期发展夯实基础。

参考文献：

[1]王刚.建筑施工项目成本管理现状及问题浅议[J].建材与装饰，2018（52）：111-112.

[2]徐健.建筑工程项目管理中的成本控制问题[J].居舍，2018（36）：150.

[3]马婷婷，谢喜凤，钟佳，张佳盛.基于综合项目管理系统的现代工程项目成本管控研究与应用[J].建筑施工，2018，40（12）：2189-2193.

[4]李杰.我国建筑工程项目成本管理中的问题及应对策略研究[J].现代国企研究，2018（24）：128-129.

[5]劉章虎.论建筑工程项目造价控制与管理存在问题及对策[J].山东工业技术，2019（01）：105.

[6]李岭，刘川，阮华荣.建筑工程项目成本管理中的问题及对策研究[J].时代金融，2018（33）：269+273.